五年内业绩成长六倍，横跨制造和服务，分别在行动电话预付卡，和电池组装产业上，都扮演台湾市场领导厂商的角色。统振如何从不断累积的挫败中，创造这个迅速跃升的成绩?
不过是十年前，统振的面貌和现在非常不同。
当时，它只是东芝电池在台湾的代理商，今天，它已经在两个产业上占有举足轻重的力量：一方面，它是台湾最大的行动电话预付卡企业，掌握传统零售、3C等各种通路;另一方面，它是台湾前三大手机电池制造商，今年更将跨入笔记型电脑电池市场。
五年内业绩成长六倍，去年营业额达三十二亿，业态跨服务与制造。统振在去年上柜，今年前两季，每股税前盈余2.93元，成为引人瞩目的股市明星之看统振的成长轨迹，会发现它总能够从眼前看来并不吸引人的路径，走出越来越宽的空间。“我无时无刻都在想，没有机会找机会，小机会怎么变大机会。”统振总经理陈敦仁说。
一九四八年生，统振总经理陈敦仁以贸易起家。顺着销售电池，他往两端极致耕耘：一方面，他往下拓展通路，因而销售各种通信、储值卡产品，现在更代理销售线上游戏;另一方面，他向上游跨足制造，做电池组装，除了在国内OEM市场，也进军国际。
然而，这些迅速飙高的成绩，却都不是第一次做就成功，而是在碰到困难之后，迅速修正，最后才开创出另一个机会。
同样是中小企业起家，统振如何不断转型，在不同领域开花结果?同样看到电信市场前景，统振如何在众多竞争者中，占有一席之地?
陈敦仁最近接受专访，谈他学到的管理功课。
问：你如何同时经营制造业和服务业?
答：我们要上柜的时候，他们也问这个问题。我们的电信和电能几乎是可以拆开来各自独立的事业。
其实，这是无心插柳。当时我们在卖电池，心想便利商店那么多，想要做个革命。因为当时电池都是在通讯行卖，我们想试试看新的做法。当时手机机型不多，主要就三个品牌。我们想，把手机电池放在超商收银机附近，应该可以很方便购买。
当时手机电池市场价格很高，我们是第一个把价格降下来的。没有想到推出后失败(因为后来机型太多)，但是却引起了媒体的兴趣，认为这是通路的创新，也引起电信业者的注意，来找我们合作。
所以我们才有这个机会转向预付卡。当时，大家都在冲门号，预付卡这块没人管，我们挑这块最难的来做，也做出来了。我们创造了很多新的通路，像银行、机场、外劳。最后我们越做越专，也就越多人找我们。当我们东西越齐，进行任何谈判，也就越有优势。
问：关于外劳的通路，你们是如何做的?
答：台湾外劳通路可以说我们做得最好，是从无到有创造出来的。过去家里有外劳的人，都很怕他们打国际电话，把电话锁起来，很不方便。外劳在台湾没有户籍，没有办法申请行动电话门号，所以用预付卡，他们变成预付卡很大的市场。但是你如何透过不同通路，接触到各个外劳?
我们看到市场需求，机会在那里，重点就变成我们要如何进入这个市场。我们接触外劳中介公司、各个工厂的福利委员会、工业区附近的泰国店、菲律宾店，我们还找驻台北的各国文化中心合办活动。泰国泼水节我都有去，因为我要多听多看多学习，这就是我的工作。
甚至我们透过台湾的外国文化中心，请他们回馈到他们国家。当他们要对出国的外劳提供训练时，我们希望从一开始就和他们建立关系。结果反应很好，因为以前从来没有人提这种案子。
问：和你同时做电池组装的企业，很多人转型吗?
答：当时电信民营化，百家争鸣，连加工厂都在做电池，我们应该算是中型的。七、八年前，大家一起抢这块市场，现在倒的倒，收的收。我们是从消费市场(指在一般通路卖电池)。转到OEM市场(指生产电池给手机厂商)。如果我们当时一直去追消费市场，你什么时候换手机，换电池，我想我们在这个产业早就被淘汰了。
台湾现在做手机的厂商都是从笔记型电脑转过来，我们做了0EM以后，跟着他们跑，很多技术、规格，都要符合他们需求，也跟着提高我们的能力。
电池这个东西，我们不必自创品牌。它的好处是，它跟着应用产品走，只要你是可携式的产品，都要用到电池，我们都可以供应。今年我们已经开始做笔记型电脑的电池，技术层次更高。但这不是结束，它只是开始，会让我们进入更高阶的电池，像高容量的数位相机、大型可携式显示器等。未来什么应用产品会卖得好，你不知道，但你的嗅觉(smell)要很快，这些是我们在准备的。
问：为什么能够迅速转型?这种弹性如何来?
答：我的看法是和公司文化很有关系。我们很多事情集思广益，我们愿意花钱让员工尝试，你要对员工展现支持。像我们的电能事业部每天早上七点半开会(我们叫做“战斗早会”)，我每天都到，让干部觉得你支持他们。
问：每次碰到失败，怎么把它转成机会?
答：早期做贸易的时候，我是在中东赚了钱，所以胃口大，跑到美国。我不懂美国市场，一年就铩羽而归。当时的时钟做得很漂亮，会附加电池。我们中南美洲客户会为了很漂亮的电池买时钟。我去查资料，发现时钟都是进口，我就想，应该做这个生意。我无时无刻都在想，没有机会找机会，小机会怎么变大机会，一直在想怎么创新突破。
后来，我从贩卖电池，转去做电池组装工厂，由于没有做过工厂的经验，零组件也买得贵，没有竞争力。
预付卡也经历了便利商店通路的失败。当时卖大哥大电池，我们也是开了很多会，深思谋虑，决定要做这个便利商店通路的案子。大家觉得可能会赚几千万，结果却赔了几千万。做下去才知道事与愿违。但是我们不断在过程中调整，才找出来一条新的路。
过程中当然一定有失败，没有失败，就不会去想转型的机会。但失败了你想把它扭转成功，就要调整。不一定是这条路直直走，就到罗马。从别条路也可以到罗马，所以我们找到别的机会。
你说每个机会都会成功吗?那是骗人的，可能代表更大的危机。我们比较幸运吧!
问：你会设定赔多少钱，来避免损失吗?
答：常常会有人来找我谈一些投资案，我会马上告诉他，这个我现在没有办法做。自己公司内部提出来的投资案之外，如果是外面的人来找我投资，我马上就说没办法。可能我现在就是一个萝卜一个坑，我现在有五个坑，只有三个萝l、，一两年后等我做得更好，也许会做。
我很清楚自己的身份，一切以公司发展为依归，一定在我们自己了解的领域里面发展。
问：一般公司碰到机会，最大问题就是人才不够。有些人觉得应该先找人才，有些人看到机会，先做再说，你们怎么想?
答：《从A到A 》这本书讲，要找对的人上车，没有错。基本上，我们公司即使上柜了，而且绩效不错，要找到对的人上车，还是要花很多时间，但人才一直在储备中。
到底是人要先进来，还是要先找到机会?这两个在我脑海里，都是同时在进行。我们一直在嗅外面的机会，只要是能让公司更好的，都会讨论。我希望给公司内部的人机会。
现在当我在思考欧洲时，我就会想“人呢?”我已经在找了。到底是人先，还是事业机会先?我一直是并驾齐驱，一直在思考。
我希望公司的人做好准备，不要机会来了才说，为什么没有找我。我告诉同仁，我是个工匠，我在钉舞台给你们表演。
问：你曾经在一个座谈会中，提到事业经营最难的，一是银行关系，二是人才，你的感触是什么?
答：台湾的银行这几年有很大改变。每个中小企业在资金周转方面，都曾碰到血淋淋不堪回首的经验。每个转型都有危机，如果银行都是从报表看你，就会碰到这个问题。
我年轻的时候没有想到这个问题，一创业就像过河卒子，只能一直往前走，没有办法再回去。就像上柜就是一条不归路，外面看你的眼光也是认为你一定要做得更好。虽然我们已经挂牌，但是人才永远都在缺乏。
找人进来公司，我发现最大的问题就是文化的问题。我在台湾、上海、美国都设有公司，不同地方的主管怎么解决问题，我点滴在心头。我在学习怎么国际化。
我现在在公司已经授权到，只注意公司的策略方向和人力资源培养。很多日常运作，不太去管了。
问：你通常会给哪一类的策略方向?
答：今年六月开始，东芝电视给我们做美国的代理。我们代理东芝电池已经十七、八年，我会做东芝电视，一是公司越来越大，国际化的力量让我们往前走;另外一个是和东芝过去十几年来的关系。我们找了三个总经理候选人从美国飞回来，和我们的经营团队谈;我沟通的重点是经营理念，不是业务。
在快速变化的环境中，新的创新让我们有很多机会。我鼓励我们的人去尝试，要随时准备好。
问：你们在通路方面如何经营?
答：我们的通路网非常多元化，有3C卖场、便利商店、书报摊等等，竞争者没有办法竞争。每个便利商店据说要卖五千多个商品，它的采购人员压力很大。所以我们要有能力去分担这样的压力，要把我们的提案做得好。
也就是说，我们要先采购人员之忧而忧，以前你进去7-11，买买矿泉水、报纸，一百元有找。我们有提案的能力，帮它把东西卖得好，金额卖得更高，例如透过联合促销等等。
问：制造和服务是两种不同的文化，你如何同时管理两种文化?
答：去年下半年，我们公司分成两个事业部，交给两位总经理负责。
我们是有通路的背景，去做工厂，但血液里还是留着通路的成分在。你如果问我工厂做得好不好，我们还是很拼，但因为台湾手机产业起来，整个环境让我们表现很好。
OEM这边，去年下半年开始，我找来一位工厂出身，从采购到制造都摸过的专业人才。当这个盘是很大局面，我自认没有办法兼顾，我就委托他。他们每天的战斗早会我一定到，坐在他旁边，给他支援，让大家知道，老板是跟他们在一起的。
我们是二十几年的公司，其实我们一路走来很辛苦。我们是传统产业转型幸运成功的，很辛苦，我一直战战兢兢，一直自问是不是适合坐在这个位置上。也是因为这样想，所以一直想，要加油，不然会被淘汰。
问：最大的挑战是哪方面?
答：每次转型心里都非常澎湃，不断思考、调整，你要比别人早预测会碰到什么风险，那种煎熬很大。但是你也不能告诉干部，你碰到什么问题。
有时候我会反向操作，把自己当成很笨，去问同事。我心里可能有些答案，还是要听一听。这种做法是授权的一种吧，让干部觉得可以教老板。我每次碰到的最大问题，就是转型前后，前面的思考，后面的压力。我告诉自己，我要不断的转型。
问：你谈到嗅觉好几次，如何培养你的嗅觉?
答：多听多看多学习。我从大学到现在还在剪报。每个星期六、日，我大概会有半天在公司剪报。剪报是我一个星期里面最充实的时间，因为我一边剪报，一边在思考、检讨、准备。我自己剪，因为那是我的嗜好，我很享受去做这件事情，从大学做j到现在。因为那时公司没有人，只有我。剪完后，教育训练部主管会去处理，公布。
另外，我喜欢上课，去听演讲，去听课。我常常买书。我会告诉同事，你来看看，因为这个部分我看不太懂，然后我们就会讨论。
问：你在公司很低姿态?
答：我很低姿态。我看的角度和你不同，所以我们来讨论。员工会认为很受重视，能激发员工。我们员工的教育训练方面，我很坚持。
问：你创业这么多年来，觉得有没有学到一些管理功课?
答：我觉得管理就是要让所有的人就位。管理是一门很大的学问，要管事理人。人，你通通不理他，不行;但管人更难，所以要管事理人。
我很战战兢兢。不只一次，我对干部感谢。大概从今年开始，我们的员工周会上，我就不讲话了，给干部更多机会表现。
我用行动支援干部。每个星期，我有两次和所有干部讲话的机会，因为我很珍惜这个时间，我会很努力准备。我充分把握，也希望他们充分了解我的想法。
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