姬虹，央视市场研究有限公司人力资源总监，从事HR工作14年，曾历任费希尔罗斯蒙特（中国）、Chinabyte.com、金门斯堪亚（中国）等多家外资企业人力资源经理职位。
人力资源部与其他职能部门一样，通常会被企业置于一个食之无味，弃之可惜的局面，但令人鼓舞的是，已经有某些公司成功地使人力资源管理成为高附加价值的管理行为，并借此发展了企业的竞争优势。这样的公司验证了如下结论：人力资源管理方面的成功与公司在收入、利润以及其他财务方面的成就不仅仅是正相关，甚至是同样重要的。
套用著名经济学家费沙《利息理论》的首句，“Income is a series of events（收入是一连串事件）”，成功的人力资源管理也是一系列的事件。
在人力资源管理方面，我们不妨使用同样的视角来帮助我们找到事情的关键。
如果我们做一件事情的时候只把它看作是一个孤立的事件，这种角度和行为方式与我们把这个事件看作是前因后果中的一个环节时会很不一样；进一步说，当这件事是整个系统中的一个因素，与整个系统息息相关时，我们的角度和做法会更加不同。以下我们以一个简单的培训课程为例（见图）： [IMAGE]1[/IMAGE] 如图所示，我们可以把同样的一个培训课程当作一个孤立的事件去操作，也可以把它当作培训管理里面的一个步骤，甚至是企业管理里面的一个干预手段。这个最初的定位会影响我们所有的思路与行为，正如一个周末郊游的人，与一个准备周游世界的人，所做的准备会完全不一样。
当任何一项HR管理实践被看作是一个孤立事件的时候，那就意味着盲从和随意性，甚至更坏，可能意味着纯粹的管理成本或负收益，意味着我们是HR名义下的糟糕的行政后勤角色。由于只见树木、不见森林的狭隘视角，我们把自己置于无足轻重的跑龙套的位置。
如果HR的行动被纳入到一个时间系列或因果系列之中，管理层可以清楚地领会到其中的脉络和因果关系，在行动之前我们清楚企业的出发点（注意：不是HR的出发点），行动之后也清楚终点应该落在什么地方，这个时候我们已经开始有别于纯粹的服务角色，至少已经看到了远方的森林，可能会绿成一片繁荣的明天。
管理大师Peter Drucker认为管理是实践。实践就是要以效果论英雄，只有当我们的实践不是一个个孤立的事件的时候，我们才能够确切地知道应该怎样做和怎样更好，所谓以终为始（begin with the end in mind），以结果的要求去定位起点。
例如：如果我们只是把职位描述当作一个老生常谈的常规工作去做，那无非是一个人云亦云的过程，也会得出一个无关痛痒的结果。而当我们把它纳入到HR的规范管理里面去看的时候，我们看到它与其他诸多的HR功能（例如业绩管理与培训）之间的紧密关系，我们会倾向于更清晰实用地去描述每个职位，并且达到使外行的人员和新员工也能看明白的程度。
假如我们更进一步把它纳入到整个企业的管理中去，那么如何在整个企业的组织结构、工作流程和任务清单中清晰地凸显每个职位的功能，就成为我们需要特别关注并加以解决的问题。那样无论是职位的价值，还是围绕职位存在的问题，都会随之凸显出来，就像在完整的地形图上去检索下一个军事目标一样。所以说在每一项人力资源管理实践的后面，都隐藏着高附加值，关键在于如何在合适的时间和地点，用合适的方法去发掘和搭建这些同名而异趣的各项功能。
随着竞争的日趋激烈，各个行业的平均利润率越来越低，“人”的因素在企业中日益成为重要的环节；如何以更少的人力资源获得更大的生产力，焦点聚集在员工的数目和质量上。HR即将面临的问题是如何从粗放式管理转向集约化的、精耕细作的人力资源管理上来，HR经理们必须具备商务和财务的触觉，把人力资源管理纳入到企业整体的大局中去，做出相匹配的、流动着企业经营血液的决策，如此，HR被视为“费用”部门的尴尬局面将日渐终结，高附加值的HR硕果会日渐壮大。
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