2000-2007九大新败局
六年前的《大败局》讲述的多是经营性败局，而现在的《大败局Ⅱ》中则有不少政商博弈的失败案例。在某种意义上，《大败局Ⅱ》具有更为浓烈和独特的中国式特征。
健力宝：上世纪90年代中国公众心目中的十大知名品牌、年销售额破50亿元的中国饮料巨头，到最后却被统一企业低价收购；
科龙：曾经的中国最具成长性的家电公司，打造出“中国销量第一”的冰箱巨头，却在七年间巨亏36.93亿元；
德隆：曾控股三家上市公司，与40多家上市公司有合作的金融巨头，最后在几个月内轰然倒塌；
中科：曾构筑显赫一时的“中科系”，制造了中国股市第一神话，最后却落得庄家失踪，中科员工集体受审的下场；
华晨：曾是一个市值246亿元，拥有五家上市公司，158家各种关联公司的超级汽车巨头，2006年却变成亏损4亿元的亏损大户；
顺驰：敢向万科叫板、年销售额达45亿元的地产黑马，最后被低价出售；
铁本：一个差点就变成卡耐基般的中国钢铁巨头的公司，最后却成为长满茅草的半拉子工程；
三九：一个曾拥有500多家公司、186亿元资产的中药巨头，最后却不得不通过竞争拍卖来收场；
托普：曾在中国数十个省市建造了27个软件园的巨无霸，曾高调宣布“招聘5000名软件工程师”的神奇企业，最后被当家人以2元钱转让……
“中国式失败”产生于独特的中国式商业环境。
很多商业行为都在一种灰色的中间地带运行。
三大资本博弈，民营企业家处于竞争弱势地位。
“中国式失败”是在一个独特的中国式商业环境中产生的。过去30年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在逐渐的建设和完善中，很多企业家都是冒险者，他们往往需要穿越现行的某些法规，这造成很多商业行为都在一种灰色的中间地带运行，企业家遭遇商业之外的众多挑战。
另一个方面，中国客观存在的资本博弈情况，也经常导致中国式失败。中国跟所有发达的商业国家不同，我们拥有一个强大的国有资本集团，它们构成了中国最重要的资本支柱力量，对国有资本的变革、壮大与保护是中国企业改革最主要的方针和使命之一，与其相伴随的是，国际资本在中国一直受到税收等多个方面的优待，而来源于民间的民营资本力量则在成长的过程中处于不利的地位。
三大资本的博弈，构成了所有经济现象的内在动力和表象的根源。很显然，对于处在竞争弱势地位的民营企业家来说，他们承受风险，更容易导致他们失败，同时也需要更高的应对智慧。
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