一、海尔源头论
如果把企业比作一条河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该是像喷泉一样而出，而不是靠压出或抽出来的，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
二、长三只眼睛
第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
三、OEC管理法
即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Contml&C1ear(控制和清理)，总结起来叫做日事日毕，日清日高。 OEC管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事．管事凭效果，管人凭考核。
四、斜坡球体定律 ；
企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要使它往上移动，需要两个作用力，一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉功力，促使它往上移动、这好比企业的创新能力，且这两个力缺一不可。
五、市场链
“市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
六、业务流程再造
是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期期等绩效指标取得显著的改善。
七、 负债经营：
每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效应，必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。 。
八、赛马不相马
给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境。从而使企业整体充满活力。
九、休克鱼
是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新站起来。恰恰海尔擅长的就是管理，这就找到了结合点。
十、“马特莱法则”
(又称80：20法则)
把80：20作为确定比值，说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目，即20％，再以少数的20％带动多数的80％。如何管理好管理人员是企业管理中重要的环节。
为什么源源不断的企业来学习，但回到企业后学习海尔却很少能够坚持下来呢?海尔集团某资深人士认为：这是因为执行0EC太困难、太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人(对手)斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥、非常累的，更何况还得坚持。而海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业各级领导人要咬定目标不放松，要有任性的精神，不断和自己较真儿，不达到目的决不罢休。而国内其它企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。
北京火石文化传播有限公司首席讲师初立教授．多年来一直在对海尔管理模式进行广泛而深入的研究，他认为：任何一种管理经验和管理技巧都具有明显的个性，适用于一种特定的文化。海尔经验好，但并不是所有企业都能用得上。这不仅是因为国内众多企业水土不服；而且在于他们对海尔的物质文化看得多，精神文化却看得较少。
一、海尔源头论如果把企业比作一条河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该是像喷泉一样而出，而不是靠压出或抽出来的，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
二、长三只眼睛第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
三、OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Contml&C1ear(控制和清理)，总结起来叫做日事日毕，日清日高。 OEC管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事．管事凭效果，管人凭考核。
四、斜坡球体定律；企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要使它往上移动，需要两个作用力，一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉功力，促使它往上移动、这好比企业的创新能力，且这两个力缺一不可。
五、市场链 “市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
六、业务流程再造是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期期等绩效指标取得显著的改善。
七、负债经营：每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效应，必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。
八、赛马不相马给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境。从而使企业整体充满活力。
九、休克鱼是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新站起来。恰恰海尔擅长的就是管理，这就找到了结合点。
十、“马特莱法则” (又称80：20法则) 把80：20作为确定比值，说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目，即20％，再以少数的20％带动多数的80％。如何管理好管理人员是企业管理中重要的环节。为什么源源不断的企业来学习，但回到企业后学习海尔却很少能够坚持下来呢?海尔集团某资深人士认为：这是因为执行0EC太困难、太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人(对手)斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥、非常累的，更何况还得坚持。而海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业各级领导人要咬定目标不放松，要有任性的精神，不断和自己较真儿，不达到目的决不罢休。而国内其它企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。北京火石文化传播有限公司首席讲师初立教授．多年来一直在对海尔管理模式进行广泛而深入的研究，他认为：任何一种管理经验和管理技巧都具有明显的个性，适用于一种特定的文化。海尔经验好，但并不是所有企业都能用得上。这不仅是因为国内众多企业水土不服；而且在于他们对海尔的物质文化看得多，精神文化却看得较少。
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