傅强：在我采访彼得·圣吉先生本人时，他一再强调建立“系统思考”的重要性，这对中国企业发动“必要的革命”有什么作用呢？
张成林：彼得·圣吉和原壳牌公司的德赫斯在长期的研究中发现，名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，有很多会在25-30年间销声匿迹，刚刚宣布破产的通用汽车便是其中的一个。这些现象引起了彼得·圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的学习障碍妨害了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。
组织学习障碍，顾名思义，指的是组织或团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织学习障碍。至今十余年来，彼得·圣吉博士和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——“学习型组织”，在其中，人们由工作得出生命的意义、实现共同的愿望。
《第五项修炼——学习型组织艺术与实践》这部巨著，便是他们研究成果的结晶。近年来，通过和众多优秀人士的交流，一些诸如实践者们如何激发变革，如何创造性地应对持续保持变革势头的挑战等问题，给了圣吉新的领悟。2006年，圣吉结合这些新的领悟和当下管理理论、实践出现的新变化，对原版书中的很多文字进行了修改，新增加了100多页全新内容，并写出了新章节，即第四部分——“实践中的反思”。这将出现在中信出版社即将推出的《第五项修炼（全新修订版）》中。而这本书上所提倡的系统性思维，在某种程度上，成为了“必要的革命”的发端。
傅强：的确，一个组织系统所呈现的结果，恰恰是这个系统的完美体现。对照眼前的金融危机，由次贷危机引发的金融危机恰恰是我们目前的经济、生态和社会系统“完美”的体现。现在，欧美政府首脑正忙着拯救那些制造了这次全球经济动荡的银行，这也许是从另一个方面印证了这个观点。这些短期的、治标的措施究竟能够解决问题吗？这次席卷全球的经济动荡背后的经济、生态和社会原因究竟是什么呢？当政府首脑们在“短期治疗”和“长期治理”方案之间艰难选择的时候，我们这些做企业的人是不是也在过冬的困境面前，由于“治标”和“治本”而进退维谷呢？智囊传媒在2008年底金融危机对中国企业冲击最为猛烈的时候，与著名学者何帆共同出版了《下一代企业》一书。其中，对于“过冬”，我们的观点是，只有立足于明天的企业才能够真正度过这个冬天。有时候我甚至在想，企业领导人今天面对的困境，是我们过去几年、十几年打造的组织的“完美体现”；挨过冬天，重复我们过去的成功，是许多人的美好愿望。但是，当冬天过去，过去就会彻底过去，我们还有多少机会能够重复昨天的成功呢？
李晨晔：企业领导人的责任就是领导企业组织从今天走向明天，就是立足明天去考虑今天的行动。这一点对于当前中国企业的领导人尤为重要。立足于明天就是系统的思考企业的发展，思考组织对未来的愿景是什么，不是从组织的今天看未来可以做什么，而是从愿景看组织需要做什么，这也就是组织变革的开始。对于组织变革，我们在过去三十年有深刻的体验，也积累了丰富的经验。中国企业走到今天，本身就是组织变革的成就。改革开放30年来，相对独立而封闭的计划和普遍的贫困状况，已经为翻天覆地的变化所取代，中国的政府、企业等各类组织所经历的环境和结构的变化是世界历史上空前的。然而，眼下正在蔓延和恶化的危机似乎又把我们带回了原点。更重要的是，低附加值、“高消耗、高污染、高排放”的制造业发展模式似乎也已经触及“增长极限”。对于已经获得成功而又重新陷入困境的企业，重新思考未来，通过对组织的根本变革，寻求以创新、环保和责任为中心的发展模式，是今天的现实问题，也将产生深远影响。
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