我们特别要研究几个重点问题，集团战略规划的时候，是不是有一个导向，是不是有一个中心思想。有很多集团，在规划整个集团战略的时候就是聘请某咨询公司来，然后任由该公司来做集团战略，而不是一开始就建立了个核心思想。我这个集团战略最终要导致怎样的结果不是任由外人来加工你的集团，而是你整个集团必须要有一个核心的思想。那么我们认为一个集团战略的规划至少要有五个导向：
第一个导向，有些企业追求的是特殊的一个产业地位
我所有子公司要协助我母公司完成一个特殊的产业地位。比如说有些公司特别强调整个行业里面的关键要素，所有产业链的从上到下全部我要掌握在我的手里。只要我全部产业掌握在我手里的话，我一夜之间我就可以成为行业的王者。比如说华源集团就曾经在并购整个医药行业的上端制造企业、下端的销售企业、最上端的研发企业把所有的优质资源想整合起来，一口气就构筑一个中国医药行业的王者，这是一种导向，如果不是操作上出了问题的话，其结果真的很令人向往。那么围绕着这种导向会有若干的集团战略规划的具体做法，
第二种导向，扩张
你整个集团战略的下一步的变革，资源配置、、能力的培养怎样围绕着我如何扩展来服务，必须使得我扩张得更快、更好、更稳，那么这就是另外一种导向。
第三种导向，增长
我现在要成长并且是较好地成长，你集团战略的设计必须使得我不断地找到利润池，不断地找到通往利润池的阳光大道。每个板块尽可能都抽出一点增长，如果不是每个板块都出现增长的话，那么至少组合在一起要呈现更大的增长。你围绕着这个来给我做战略规划，
第四种导向；稳定。
我现在不想发展得太快。我集团前几年吃得太猛，消化不良，或者我本身集团已经太大，再发展的话，摇摇欲坠我必须保持我的安全，我维持住目前的状况。这也是一种集团战略，相对安全，相对消极。但是你不能说它是不对的，这几种导向都各自有它的道理。
第五种，退出
老子不玩了，要退出。我从实业当中要退出，我要放到金融里面去，我从控股型股东慢慢要变成参股，我从实业型运作慢慢变成财务型的这么一种运作，甚至放弃这个行业，这种经营手法。
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