不久前，一篇《华为的冬天》，挟带着互联网料峭的寒风，在IT界迅速传播开来，吸引了业界和众多媒体的注意力。很多人都提出了同一个问题：华为正如日中天（2000年全国电子百强销售额第十、利润第一），总裁任正非缘何发出如此悲观的论调？眼下的华为到底发生了什么？13年保持神秘身份的任正非究竟是个什么样的人？失去了任正非的华为将会是什么样？
据说，自1988年创建华为以来，任正非从未接受过媒体任何形式的采访，留给人们的只是一个"神秘强人"的印象。果然，当记者拨通了任正非秘书的电话，得到的回答很干脆："采访任总是不可能的！"
上篇：解读神秘13年
打开华为公司的网站，只有简略的公司介绍和大量的产品新闻报道。从记者所收集到的资料，也无法了解任正非个人的详细情况，和华为创业至今的整体脉络。读者可以看到的情况如下： 任正非，在母亲的口中又称"非非"。生于1944年，出生地不祥。中共党员。文革后期入伍，兵种是基建工程兵。1982年中共十二大开完后，因裁军离开军队。到地方后，在一家电子公司做经理，被骗。
1988年在深圳创建华为公司。网上资料显示，注册资金为2万元。知情人士透露创业资金来源为借债。主业是代理交换机。
创业初期实行员工持股。办法是公司给股份，员工出钱买。
4年之后，销售额达到1亿元，那一年华为有了100多名员工。同年，从一个代理商转向交换机生产商。
1998年销售额达到89亿元。1999年为120亿元，利润为17亿元。2000年增长83．3％，为220亿元。产品涵盖宽带交换、移动通信、光传输三个领域。国内有33个办事处；在40多个国家建立分支机构。这一年，任正非56岁。2001年，销售额目标为370-380亿元。
基本信念---"活下去"
在《华为的冬天》里，任正非用三个字描述了华为的根本目标---"活下去"。他说："市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈"。如果不了解任正非的成长经历，也许你很难理解他为何要这么说。
在三年自然灾害时期，任正非对饥饿的感受是深刻的。那时家里实行严格的每餐分饭制，控制所有人的欲望，以保证每个人都能活下来。任正非说：如果不是这样，总会有一二个弟妹活不到今天，我真正能理解"活下去"这句话的含义。
到了文化大革命时期，任正非家更遭受了比身痛要严重得多的"心痛"。《我的父亲母亲》这样描述：在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他（任的父亲）最早被抛出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……，万劫难逃。任正非总结道："物质的艰苦以及心灵的磨难，是我们后来人生的一种成熟的机会。"
一位已经离开华为的高层人士说，其实任正非十几年来一直生活在"冬天"中，好强的性格使得他在华为这些年的飞速发展中，始终在压力和危机的旋涡里高速运转着，无论哪个方面稍有不慎，都有可能招来"杀身之祸"。
管理方略---军事化＋《基本法》
华为在13年的发展历史上有两个阶段的"活法"。
一是军事化管理。
任正非的军人风格在管理上也可见一斑。据上面提到的那位高层人士介绍，创业初期，每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作，睡觉用的。这种做法后来被华为人称作"垫子文化"。
军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。
对于企业的军事化管理色彩，不少老总都认为必须这么做。企业不严格就没办法管理。反过来，也有人认为，创业初期，企业家的一些军事化作风，可以起到明显的作用。当企业形成一定规模后，仅仅依靠军事化的做法就难以为继了。
任正非也许也意识到了这样的问题。于是从1996年起，他聘请了中国人民大学的专家起草华为《基本法》。其间4易其稿，并经全体员工一起讨论，终于在1998年3月通过了这部长达16400多字、包括6章103条款的《基本法》。
处事风格---面对公众保持沉默
自《华为的冬天》面世后，敏感的媒体愈发地想掀开强人任正非那层"神秘"的面纱，但是几乎所有约见都被无情地拒之门外。13年来，任正非还没有接受过任何一家媒体的专访，目前各个媒体和网站上关于华为的是是非非、毁誉参半，大多是大家分析和猜测的结果。
记者曾就搜集到的一些关于华为的资料中发现的矛盾和疑虑，向其负责外联的发言人询问并试图加以求证时，得到的是意料之中的拒绝。不甘心中一遍又一遍地追问，那位发言人无奈地说：请你不要那么执着，我是不会再告诉你什么的。
在《我的父亲母亲》中，任正非的母亲"对誉不感兴趣，对一些不了解华为真实情况的文章却十分担心"。任正非对母亲解释道：我们不是上市公司，不需要公示社会，我们主要对政府负责，对企业的有效运行负责。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解了就好了。"母亲舒了一口气，理解了我的沉默。"
可以说，任正非这种宠辱不惊的心态是在部队里养成的。那时由于受父亲身份的影响，他的部下多次获得一等功、二等功，只有他也从未得过嘉奖。"我心中也从未有过不平，我已习惯了不得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。"
身价之谜
华为2000年在电子百强中销售额第十，利润却位列第一，有不少人猜测任正非一定很有钱。福布斯全球杂志公布的结果也表明，任正非在"福布斯2000中国最富50人"中排名第三，"据估计，华为公司的总价值为100亿美元，估计任正非拥有价值约5亿美元的股权"。即任正非拥有华为5％的股份。对此，任正非在《华为的冬天》里作出了反驳：有美国媒体说我公司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没有多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为是老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真正正还清了我欠公司的所有帐。当然我买了房子买了车。
为此，记者拨通了福布斯中国地区调研员胡润先生的电话，询问在任正非从不向外界公布其财产状况的情况下，他是通过何种渠道或根据何种资料得出此数据。胡润避而不谈，只强调说有关他的一切都无可奉告。问及数据的可靠性时，胡润说既然已经公开发布了，我是能负责的，但是要申明的是我也只是估计出来的。
似乎没有人知道这方面的真相。一位高层人士说，他也不知道，知道也不会告诉记者。但是，不管任正非从华为得到多少，都是他应得的。
下篇：冬天有多远
任正非每年都要作一个本年度管理十大要点的讲话，但是2001年的讲话却格外长（11200字）。并且在十大管理要点中，有6点是论述干部体制的臃肿以及可能带来的大企业病。任正非预计"我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年"，希望员工"面对变革要有一颗平常心"。这也许就是对"冬天"的某种暗示。
除了管理，业务滑坡对任正非来说可能更是迫在眉睫。《华为的冬天》开门见山就是"公司所有的员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑，利润下滑甚至破产，我们怎么办"，任正非给的"预警"，并非空穴来风。
2000年底，华为预计2001年在宽带交换、光传输和移动通信3个业务领域的销售额将达到370亿-380亿元，据可靠消息来源，其中单是传输类产品的销售额就要超过200亿元，且大部分出口。但是据华为内部人士透露，在2001年初，根据"市场萎缩"的"理由"，华为开始大幅度调整计划，传输类产品的销售额指标正被逐步降为80亿-90亿元，且能不能达到还很难说。在这种情况下，华为2001年销售总额达370亿-380亿元可能就会成为一幅"远"景了。
"人治"下的"法治"
除了《基本法》，任正非还在1998年巨资请进IBM顾问公司、美国TOW ER公司、M ERCER公司等管理咨询公司，希望建立世界级管理体系，实现以"法"治企。但是在《基本法》的字里行间和采访的结果看，华为目前的管理状态是"人治"下的"法治"。
在《基本法》中，可以看到这样"奇怪"的字句："决策的原则是，从贤不从众……报告中要特别注明讨论过程中的不同意见……公司总裁有最后的决策权。"这个"奇怪"的原则透露给大家的信息是：大家都同意的决策不一定是正确的，因为"真理往往掌握在少数人的手里"；而在那些"特别注明"的不同意见中，谁代表了"真理"，谁是"贤"人，则由任正非说了算，因为"总裁有最后的决策权"。
《基本法》作为企业的基本大"法"，初衷是"为华为制定纲领性文件"，但是却涵盖了研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，成了一部贯彻任正非管理思想的具体"管理条例"。103条对员工和中高层管理者行为以及各业务领域的详细规范，使得中间层的管理空间减缩到最小，管理能力能不能得不到充分发挥和施展，非常令人怀疑。
在《华为的冬天》里，任正非这样描述他的干部："现在流程上运作的干部，还习惯于事事都请示上级。"可见，每一层干部对上级有很大的依赖性；其二，事事请示，不恰恰说明下层的管理空间小吗？
接班人成了悬念
57岁的任正非患有严重的糖尿病。他清楚地意识到"我将会逐步推出历史舞台的"。《基本法》明确规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这说明任正非很早就在考虑接班人问题。但是他所提倡的"全员接班"偷换了"接班人"的概念。按惯例，"接班人"一般指企业的下一代"领导人"。如果是这种概念的话，人们不禁要问：任正非的接班人到底是谁？
华为的一位高层人士说，任正非很明白：如何在华为培养出具有独立思考能力、创造性、能独立操作企业并能应付企业发展中出现的各种困难的企业家式人物，是华为进一步发展的关键。但是到目前为止，人们所看到的华为仍然只有"任正非"这块金字招牌。
那位高层人士还说，太强势的企业家有可能会影响年轻人的成长。在任正非的"强势"之下，所有的人都黯然失色。他还说，在管理层进行决策讨论的时候，面对任正非咄咄逼人的态势，有不少人在畏惧的心态下，有独立的见解也不敢发表，一是因为自己的看法不一定对，二是因为任正非总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。
不上市能撑多久？
自从华为开始在通信领域展露头脚，并一路领先，再加上每年几乎成倍增长的销售额和高利润，"华为为何不上市"的问题就渐渐地浮出水面了。
为此，记者采访了现在仍在华为工作的员工、为华为的管理做顾问的学者，以及已经离开华为的高层人士。
他们一致认为华为不上市是因为华为自己能解决资本的问题，不需要上市融资。他们说，华为目前资本的来源主要是每年的高额利润和良好的资信所带来的银行贷款，华为去年的资产负债率为52．3％。除此之外，华为从创业初期就实施员工持股的措施，目前已有70％－80％的员工持有公司的股份。每股都是员工出钱买的。也许这对华为来说也是一笔不小的资金吧。
但有人却分析认为，华为不上市的最终原因是：公司已发行的股份为大股东所把持，不愿意因上市而使股权分散。华为否定这一原因的理由是：公司是属于全体员工的，其股本结构为：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有分量地控股，10％－20％的低级员工和新员工适当参股。而这些员工股份的持有总比率，人们始终无从得知。公司的最高管理层所持有的股权份额则更是不能涉足的"禁地"，甚至有人谈"股"色变。
但是，华为一位负责外联的发言人说我们一定会上市的，在未来的某一天。那么华为在上市之前，等待的到底是什么呢？一种表示怀疑的观点认为，华为虽然立足于只做通信设备的供应商，但是，目前的产品线过长，必然对资金要求很高，一旦利润下降势必影响银行贷款的资信。如果资金链条绷断，后果不堪设想。
不久前，一篇《华为的冬天》，挟带着互联网料峭的寒风，在IT界迅速传播开来，吸引了业界和众多媒体的注意力。很多人都提出了同一个问题：华为正如日中天（2000年全国电子百强销售额第十、利润第一），总裁任正非缘何发出如此悲观的论调？眼下的华为到底发生了什么？13年保持神秘身份的任正非究竟是个什么样的人？失去了任正非的华为将会是什么样？
据说，自1988年创建华为以来，任正非从未接受过媒体任何形式的采访，留给人们的只是一个"神秘强人"的印象。果然，当记者拨通了任正非秘书的电话，得到的回答很干脆："采访任总是不可能的！"
上篇：解读神秘13年
打开华为公司的网站，只有简略的公司介绍和大量的产品新闻报道。从记者所收集到的资料，也无法了解任正非个人的详细情况，和华为创业至今的整体脉络。读者可以看到的情况如下： 任正非，在母亲的口中又称"非非"。生于1944年，出生地不祥。中共党员。文革后期入伍，兵种是基建工程兵。1982年中共十二大开完后，因裁军离开军队。到地方后，在一家电子公司做经理，被骗。
1988年在深圳创建华为公司。网上资料显示，注册资金为2万元。知情人士透露创业资金来源为借债。主业是代理交换机。
创业初期实行员工持股。办法是公司给股份，员工出钱买。
4年之后，销售额达到1亿元，那一年华为有了100多名员工。同年，从一个代理商转向交换机生产商。
1998年销售额达到89亿元。1999年为120亿元，利润为17亿元。2000年增长83．3％，为220亿元。产品涵盖宽带交换、移动通信、光传输三个领域。国内有33个办事处；在40多个国家建立分支机构。这一年，任正非56岁。2001年，销售额目标为370-380亿元。
基本信念---"活下去"
在《华为的冬天》里，任正非用三个字描述了华为的根本目标---"活下去"。他说："市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈"。如果不了解任正非的成长经历，也许你很难理解他为何要这么说。
在三年自然灾害时期，任正非对饥饿的感受是深刻的。那时家里实行严格的每餐分饭制，控制所有人的欲望，以保证每个人都能活下来。任正非说：如果不是这样，总会有一二个弟妹活不到今天，我真正能理解"活下去"这句话的含义。
到了文化大革命时期，任正非家更遭受了比身痛要严重得多的"心痛"。《我的父亲母亲》这样描述：在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他（任的父亲）最早被抛出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……，万劫难逃。任正非总结道："物质的艰苦以及心灵的磨难，是我们后来人生的一种成熟的机会。"
一位已经离开华为的高层人士说，其实任正非十几年来一直生活在"冬天"中，好强的性格使得他在华为这些年的飞速发展中，始终在压力和危机的旋涡里高速运转着，无论哪个方面稍有不慎，都有可能招来"杀身之祸"。
管理方略---军事化＋《基本法》
华为在13年的发展历史上有两个阶段的"活法"。
一是军事化管理。
任正非的军人风格在管理上也可见一斑。据上面提到的那位高层人士介绍，创业初期，每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作，睡觉用的。这种做法后来被华为人称作"垫子文化"。
军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。
对于企业的军事化管理色彩，不少老总都认为必须这么做。企业不严格就没办法管理。反过来，也有人认为，创业初期，企业家的一些军事化作风，可以起到明显的作用。当企业形成一定规模后，仅仅依靠军事化的做法就难以为继了。
任正非也许也意识到了这样的问题。于是从1996年起，他聘请了中国人民大学的专家起草华为《基本法》。其间4易其稿，并经全体员工一起讨论，终于在1998年3月通过了这部长达16400多字、包括6章103条款的《基本法》。
处事风格---面对公众保持沉默
自《华为的冬天》面世后，敏感的媒体愈发地想掀开强人任正非那层"神秘"的面纱，但是几乎所有约见都被无情地拒之门外。13年来，任正非还没有接受过任何一家媒体的专访，目前各个媒体和网站上关于华为的是是非非、毁誉参半，大多是大家分析和猜测的结果。
记者曾就搜集到的一些关于华为的资料中发现的矛盾和疑虑，向其负责外联的发言人询问并试图加以求证时，得到的是意料之中的拒绝。不甘心中一遍又一遍地追问，那位发言人无奈地说：请你不要那么执着，我是不会再告诉你什么的。
在《我的父亲母亲》中，任正非的母亲"对誉不感兴趣，对一些不了解华为真实情况的文章却十分担心"。任正非对母亲解释道：我们不是上市公司，不需要公示社会，我们主要对政府负责，对企业的有效运行负责。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解了就好了。"母亲舒了一口气，理解了我的沉默。"
可以说，任正非这种宠辱不惊的心态是在部队里养成的。那时由于受父亲身份的影响，他的部下多次获得一等功、二等功，只有他也从未得过嘉奖。"我心中也从未有过不平，我已习惯了不得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。"
身价之谜
华为2000年在电子百强中销售额第十，利润却位列第一，有不少人猜测任正非一定很有钱。福布斯全球杂志公布的结果也表明，任正非在"福布斯2000中国最富50人"中排名第三，"据估计，华为公司的总价值为100亿美元，估计任正非拥有价值约5亿美元的股权"。即任正非拥有华为5％的股份。对此，任正非在《华为的冬天》里作出了反驳：有美国媒体说我公司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没有多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为是老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真正正还清了我欠公司的所有帐。当然我买了房子买了车。
为此，记者拨通了福布斯中国地区调研员胡润先生的电话，询问在任正非从不向外界公布其财产状况的情况下，他是通过何种渠道或根据何种资料得出此数据。胡润避而不谈，只强调说有关他的一切都无可奉告。问及数据的可靠性时，胡润说既然已经公开发布了，我是能负责的，但是要申明的是我也只是估计出来的。
似乎没有人知道这方面的真相。一位高层人士说，他也不知道，知道也不会告诉记者。但是，不管任正非从华为得到多少，都是他应得的。
下篇：冬天有多远
任正非每年都要作一个本年度管理十大要点的讲话，但是2001年的讲话却格外长（11200字）。并且在十大管理要点中，有6点是论述干部体制的臃肿以及可能带来的大企业病。任正非预计"我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年"，希望员工"面对变革要有一颗平常心"。这也许就是对"冬天"的某种暗示。
除了管理，业务滑坡对任正非来说可能更是迫在眉睫。《华为的冬天》开门见山就是"公司所有的员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑，利润下滑甚至破产，我们怎么办"，任正非给的"预警"，并非空穴来风。
2000年底，华为预计2001年在宽带交换、光传输和移动通信3个业务领域的销售额将达到370亿-380亿元，据可靠消息来源，其中单是传输类产品的销售额就要超过200亿元，且大部分出口。但是据华为内部人士透露，在2001年初，根据"市场萎缩"的"理由"，华为开始大幅度调整计划，传输类产品的销售额指标正被逐步降为80亿-90亿元，且能不能达到还很难说。在这种情况下，华为2001年销售总额达370亿-380亿元可能就会成为一幅"远"景了。
"人治"下的"法治"
除了《基本法》，任正非还在1998年巨资请进IBM顾问公司、美国TOW ER公司、M ERCER公司等管理咨询公司，希望建立世界级管理体系，实现以"法"治企。但是在《基本法》的字里行间和采访的结果看，华为目前的管理状态是"人治"下的"法治"。
在《基本法》中，可以看到这样"奇怪"的字句："决策的原则是，从贤不从众……报告中要特别注明讨论过程中的不同意见……公司总裁有最后的决策权。"这个"奇怪"的原则透露给大家的信息是：大家都同意的决策不一定是正确的，因为"真理往往掌握在少数人的手里"；而在那些"特别注明"的不同意见中，谁代表了"真理"，谁是"贤"人，则由任正非说了算，因为"总裁有最后的决策权"。
《基本法》作为企业的基本大"法"，初衷是"为华为制定纲领性文件"，但是却涵盖了研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，成了一部贯彻任正非管理思想的具体"管理条例"。103条对员工和中高层管理者行为以及各业务领域的详细规范，使得中间层的管理空间减缩到最小，管理能力能不能得不到充分发挥和施展，非常令人怀疑。
在《华为的冬天》里，任正非这样描述他的干部："现在流程上运作的干部，还习惯于事事都请示上级。"可见，每一层干部对上级有很大的依赖性；其二，事事请示，不恰恰说明下层的管理空间小吗？
接班人成了悬念
57岁的任正非患有严重的糖尿病。他清楚地意识到"我将会逐步推出历史舞台的"。《基本法》明确规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这说明任正非很早就在考虑接班人问题。但是他所提倡的"全员接班"偷换了"接班人"的概念。按惯例，"接班人"一般指企业的下一代"领导人"。如果是这种概念的话，人们不禁要问：任正非的接班人到底是谁？
华为的一位高层人士说，任正非很明白：如何在华为培养出具有独立思考能力、创造性、能独立操作企业并能应付企业发展中出现的各种困难的企业家式人物，是华为进一步发展的关键。但是到目前为止，人们所看到的华为仍然只有"任正非"这块金字招牌。
那位高层人士还说，太强势的企业家有可能会影响年轻人的成长。在任正非的"强势"之下，所有的人都黯然失色。他还说，在管理层进行决策讨论的时候，面对任正非咄咄逼人的态势，有不少人在畏惧的心态下，有独立的见解也不敢发表，一是因为自己的看法不一定对，二是因为任正非总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。
不上市能撑多久？
自从华为开始在通信领域展露头脚，并一路领先，再加上每年几乎成倍增长的销售额和高利润，"华为为何不上市"的问题就渐渐地浮出水面了。
为此，记者采访了现在仍在华为工作的员工、为华为的管理做顾问的学者，以及已经离开华为的高层人士。
他们一致认为华为不上市是因为华为自己能解决资本的问题，不需要上市融资。他们说，华为目前资本的来源主要是每年的高额利润和良好的资信所带来的银行贷款，华为去年的资产负债率为52．3％。除此之外，华为从创业初期就实施员工持股的措施，目前已有70％－80％的员工持有公司的股份。每股都是员工出钱买的。也许这对华为来说也是一笔不小的资金吧。
但有人却分析认为，华为不上市的最终原因是：公司已发行的股份为大股东所把持，不愿意因上市而使股权分散。华为否定这一原因的理由是：公司是属于全体员工的，其股本结构为：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有分量地控股，10％－20％的低级员工和新员工适当参股。而这些员工股份的持有总比率，人们始终无从得知。公司的最高管理层所持有的股权份额则更是不能涉足的"禁地"，甚至有人谈"股"色变。
但是，华为一位负责外联的发言人说我们一定会上市的，在未来的某一天。那么华为在上市之前，等待的到底是什么呢？一种表示怀疑的观点认为，华为虽然立足于只做通信设备的供应商，但是，目前的产品线过长，必然对资金要求很高，一旦利润下降势必影响银行贷款的资信。如果资金链条绷断，后果不堪设想。
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