企业发展最为根本、最可依赖的动力是全体员工的工作热情和创造活力。但目前中国众多企业不少人工作积极性不高，部分员工包括少数领导干部的主动性、进取心很不够，精神懒散，工作敷衍。更有少数企业因经营发生困难而采取降低员工薪酬甚至裁减人员的做法，结果导致这些企业普遍弥漫着一种末日情绪，上上下下有的只是消极应付而没有任何工作热情。
这种情况的存在，别说要同世界一流企业同台竞技，能维持正常的生产经营秩序并保证其产品和服务的质量、不遭到客户投诉和退货、能保持已有的市场占有率和市场影响力就该谢天谢地了。
试看当下之中国企业，有几家真的生机勃勃、实力雄厚而又后劲强大？有几样产品和服务能达到世界一流水平？我国名列世界第三的国内生产总值，究竟有几分能让国人备感自豪的技术含量和文化内涵在内？
国家的国际竞争力实际上要落脚到企业的国际竞争力，而企业的竞争力最终又要依赖于员工素质特别是员工的创造活力。员工的工作积极性和创造性，从理论上说，又要依赖于广泛存在于企业各种人员身上的群体动力。在一个充满末日情绪、群体消沉的企业里，不可能有持续发展的创造活力和创业激情。
国外组织发展理论对群体动力作过认真而深入的分析，试图找出员工努力工作的内在动力体系，并初步建立了相应的工作模型。随着这些研究成果的实际运用，有效地促进了欧美发达国家的企事业单位提高劳动者工作绩效、提升组织的竞争力，并形成人人追求卓越、个个争攀新高的工作氛围。
在后金融危机时代，中国企业在全面追赶国际一流水平、全面增强竞争实力的过程中，必须在大力提升员工职业技能的同时，更需设法增强员工的工作动力，引导全员实现自动自发，持续强化企业使命感和工作责任心。为此，还必须采取各种行之有效的管理措施，千方百计降低及至消除部分员工的职业倦怠，激发全体员工的工作激情和创造活力。
我们应该也可以采取的主要措施如下：
1.聘用具有内在动力的员工
要从源头上增强员工创造活力，就必须注重聘用具有自动自发、自我成就动机的员工。有一种说法：好员工是招进来的而不能是教育出来的，再优秀的教练也永远不可能训练一只鸭子飞上树。聘用和提拔员工时，一定要严格挑选和重用工作积极主动、认真负责、勤奋钻研的人，严把“入门”关。对此，只要企业特别是人力资源管理部门充分运用现代人才测评技术，就能从技术上对应聘人员作出信度及效度都很高的测试，完全可以避免那些“南郭先生”甚至是品质恶劣的人员进入企业。
为了强化员工的内在动力，还要在日常的绩效管理中，对按规定要求完成任务的员工，要及时并加大力度地给予适当奖励，以切实强化工作成效导向，让所有员工觉得企业的成功和自己的绩效休戚相关、同步增减。借此要让所有员工明白：即使当年由于内在动力很高而被企业录用，那也不能在工作有丝毫懈怠。不好好工作，好使入得了门，也不能留得下去。
2.实现企业文化与个人价值的有机融合
现代团队建设理论的一个基本前提，就是组织必须时时兼顾团队利益和个人利益。为此，企业要努力实现企业文化与员工个人的人生价值的有机融合，允许员工有自己独特的文化观念和价值取向，包括不能强制要求员工“以厂为家”——因为企业根本就不是“家”，一旦成为了“家”它也就不再是企业了。企业和员工之间真正需要的是契约，是相互承担各自的权利和义务。要形成和发展一个能包容、接纳各种不同个性、不同主张、不同风格互为补充、互相促进的良好氛围，同时要鼓励和支持采用不同方式、不同方法来解决问题。
一定要通过建设和发展全员的企业文化，在企业内部确认全体员工一致认可的共同愿景，才能将员工的行为真正凝结到企业的战略目标上来。为此必须建立和发展不同层次、不同类型的工作团队，给这些团队提供相应的自主权力和创新机会，这才是本来意义上的学习型组织的要义。
3.鼓励员工提出不同创意
大胆提倡、鼓励员工向领导者提出具有创造性、富有创意的不同意见，保证员工有提出反对意见以及解决问题的不同方法建议的机会，让每一项重要决策都事先经过各级各类人员的热烈讨论。在此基础上形成全体员工对企业决策的高度共识。国外一些优秀企业在起草制度时，制度制定者与执行者要反复沟通，制度最终成文需得到执行者的签字认可。这样的制度执行起来就没有问题，签发后也不需要宣传，组织学习讨论，因为员工对该制度已经非常熟悉了。制度的完备首先是制定过程的完备，制度制定的过程也是员工熟悉制度的过程。我们的制度得不到很好地执行，很大原因是职工对制度不了解，不知道怎么去执行。
为鼓励员工创意，企业要大力保护员工的“言论自由”，特别要注意的是不能让打“小报告”形成气候，有意见可以说在当面。只要不是出于恶意诽谤、出于故意造谣，仅仅是因为说话，是不受任何追究的。相反，能指出工作缺陷、经常提出好的点子、促进思想激荡的人，还应受到奖励。
不如此，企业要么死水一潭、毫无生气，要么人人自危、噤若寒蝉。
4.尊重劳动必须确立工资的优先秩序
党中央国务院一直强调在一次分配中，要逐步加大工资分配的比重。为此，胡锦涛总书记今年五一期间，还特别提出要在我国实现“体面劳动”。尊重劳动,就要做到使劳动者仅仅通过劳动的方式，就能换来幸福而美好的生活，通过劳动拥有一份做人的尊严。
员工的工作动力首先是自身利益而不是企业价值，只有当保障员工个人利益成为不言自明的企业规则时，员工才会从关注个人利益升华为自觉为企业无私奉献、忠诚到永远。世上任何忠诚都是双向的，我们不可能期待一个无视员工利益的企业能得到员工死心塌地的追随。“共享”的一个根本表现，就是只要企业还在赢利，就应该在效益分配时优先考虑员工的工资收入。确立工资先于利润的分配次序，使“共建共享”为每个员工切身感知。在工资与利润发生矛盾时，工资总是迁就于利润，利润永远刚性而工资可以随意下压，则员工不论怎么干，工资对他们来说都是一个未知数，员工的动力又从何而来？
实现体面劳动或做到尊重劳动，还要表现在同一企业内部，收入差距不宜过大，因为不同的人，生理机能和智商水平并无太大差别，由此决定人们劳动的质和量的差异其实是很有限的，不可能达到十倍、百倍的差距。作为社会主义中国的企业尤其是国有企业，在“按劳分配”的原则之下，更要体现出较之资本主义更公平、更公正的规则。毕竟，提高企业“士气”非提高单个员工的“士气”，而是将整个团队看成一个整体来提高他们的“士气”。
5、领导者要为员工创造价值
一个好的领导者，一定会主动帮助下属，提升下属，全方位地影响下属。他有一种让下属迅速成长进步的热情和渴望，并具备这样的能力和魄力。任何企业及其任何部门范围内，如果仅有少数员工技能水平和忠诚度较低，那可以说是这些员工个人的责任，若大多数员工技能水平和忠诚度低下，那就是领导者的责任、是领导者不称职或严重失职（包括所用员工本性较差，依前文也属企业及其领导人用人的失误）。
发达国家企业普遍主张领导者必须是教练员，能够指导出一批优秀的员工，至少是在其领导下，绝大多数员工是称职的、负责任的。一个好的教练员，并非其个人的能力有多高，而是他必须善于带动和影响下属努力工作、不断提高技术业务水平，并通过领导者本人的示范和感染，员工普遍能做到爱岗敬业。所谓影响力的核心是内在的驱动力，让员工发自内心的忠诚企业，认真工作。人与人之间有差别主要的就两条：要么是你的动力比别人大，要么是你的阻力比别人小。领导者带好队伍，就是要运用各种有形的和无形的领导力，为员工增加动力、减少阻力。
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