但是每家企业是否都适合，还得视每家企业规模、职务 种类多寡等条件而定，基本上只要公司内有制定职务说明书 的公司，应可适用个人职等(资格)与工作职等，分开管理的 做法。而且越早作越好，因为有太多的公司，因未能 清这 类观念，造成早期因素质不良的人，因占缺的原因，而派任 职等较高的工作，等以後公司要人事调整时，不知如何处理 ，降调下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪费。
对於能力不符合但又占缺的情形，可以统一对外设计较 好听职务头衔，即可解决，这一部份，以後也会再谈到。
职等与职务分开的做法，不论大型企业或是中小企业都 适合，差别在於晋升的做法。中小企业可能全公司的职务不 多，因此可供员工晋升挑战的选择性很少，如果一定要求员 工选择某一职务做为晋升检定，最後整个制度可能失败。因 此，中小企业可以改变方法，改为针对每一职等，订定一些 基本能力要件，再加上一些基本的课程的上课时数或是乾脆 订定审查基本书，改由审查团依据审查书的基准，进行审查 。
其实手法有很多，端看负责的人怎麽设计而已。因此不 论大中小型的企业，其实都可以导入。至於职等晋升後，仍 担任原工作，对员工可能无法产生吸引力的问题，这就牵涉 到职务开发的观念。
如果职等与职务不分开管理，但为了要满足员工职等晋 升的需求，最终可能出现职等晋升，头衔也变了，但是工作 内容却没变的怪现象。例如，一个１２人的部门，却有４个 课长，整个管理分工方式，都走样了。因此，员工晋升的主 要意义，应该定位为可担任更高一层职务，因此以主观的看 法将年资、忠诚度高等非能力的项目，视为拔擢的因素，就 会不符合晋升的原始精神。
既然员工晋升表示可担任高一层次的工作，所以，如果 员工晋升之後，仍担任原先的工作，这就表示人力资源的浪 费。因此，一个公司应定期检视其人力资源分布（派工）状 况，如有高阶低就（职等较高却担任职等较低的职务）的情 况，就须考虑将其职务调整至适合的工作。如果全公司现有 的职务并没有适合的职务，此时就可以考虑有无职务开发的 需要。
所谓职务开发就是从公司核心业务及员工核心能力两方 面检讨，是否还有什麽核心工作或是新的核心业务，是需要 去做但目前却没有人负责。此时即可根据新的核心业务定出 适当的职务，再由高阶低就的人担任。
例如，一个营业部门的二职等业务助理，晋升叁职等之 後，表示该员可以担任更高一层的工作。假设该部门原先并 没有行销企划机能，且该部门也认为因却了行销企划的机能 ，使得营业部门的运作产生困扰。
此时，该部门即可将行销企划的机能加入其部门的核心 业务，并增设一位行销企划专员的职务，而将该职务派给之 前已经晋升资格的员工。这样一方面人才是是自己养成，二 方面也使得人才的应用活性化。
职等设计实例
以下为某一家制造业有关职等订定的范例，从总经理至最基层共分十个职等。
职等别 管理职 技术系 技能系 事务系
特任(十等) 总经理
特任(九等) 副总经理 总工程师 总工程师
特任(八等) 协理 副总工程师 副总工程师 特别助理
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