在充满变革的激情岁月，医药行业无疑已经被推上了改革的浪尖。作为架接制药企业与用户之间的重要通道——医药物流，理所当然地成为众多医药企业关注的焦点。现代医药物流该如何做？现代医药企业的供应链该如何建？如何借助信息化提升传统的医药物流，建设一个完整的供应链？用户、厂商、专家进行了探讨。
专家观点
物流业务协同是供应链的核心
物流与供应链又有什么区别和联系呢？在长期的市场竞争过程中，处在同一产品价值链的上下游企业逐步意识到：大家的根本利益是一致的，必须使最终产品完成销售才能让价值链上的各企业实现自身的利益。于是上下游企业之间通过长期的竞争、合作，最终形成了一种战略合作伙伴关系，这就是供应链。因此，供应链的概念是指企业的外部关系，当前许多企业也把这个概念用于内部的上下游部门关系的协调，只能说这是一种沿用，并不是供应链原本的含义。供应链是指合作企业之间通过业务协同来达到供应链效益最大化的目标。其中合作协同的不仅有物流，还有商流和资金流，当然物流业务的协同是最主要的内容，也是最复杂的部分。总之，物流是供应链的重要组成部分，物流管理的目标主要集中在降低物流成本，而供应链管理的目标在于供应链的整体效益最大化。
区别现代物流和传统物流
现代物流和传统物流究竟有什么区别呢？主要是两点，一是专业化，二是现代化。所谓专业化是指物流作业的外包。在计划经济体制下，企业大而全、小而全，具备自己的仓库和车队，所有物流业务均靠自己完成。这样势必造成资源闲置、效率低下。据统计我国公路货车的空驶率超过40%，仓库的闲置率在60%左右。发展现代物流就是倡导制造企业、商贸企业尽量把资源用于自己的核心竞争力方面，而把物流、配送这样的业务外包出去，实现进一步的专业化分工。所谓现代化是指采用现代科技，特别是信息技术和网络技术降低物流的总成本，加快资金的周转速度，提高物流的服务水平和效率。
这是市场经济发展到一定阶段的必然要求。总结市场需求的新变化，我们就会清晰地看到当今市场有两大趋势必须重视：一是产品的生命周期原来越短，企业对市场的反应要越来越快。据统计，大多数产品在其整个循环周期中，制造时间占10%以下，物流时间超过90%。如果不能压缩物流（主要是仓储）时间，就会占用过多的资本，带来极大的市场风险，所造成的损失将计入物流总成本。这就提出了以库存管理为核心的如何降低物流总成本的基本问题。二是市场需求的个性化特点越来越明显，生产上已经开始出现准时制（JIT）生产方式。流通环节如何适应这种变化？于是就出现了以配载运输为核心的降低物流总成本的基本问题，特别是在一个遍布全国、全球的生产、销售系统中，这样的配送中心占据极其重要的地位。当然，现代物流不仅仅是解决这两个基本问题，其最本质的特征是物流流程的整合和优化，所有这些又必须通过网络信息系统来控制。
现代物流建设从何入手
物流的现代化建设应该怎样入手？我参加过许多物流项目的论证、评审或鉴定，学到了不少成功的经验，也亲眼目睹过不少惨痛的教训。
物流项目一般投资较大，立项之前是应该做好充分的准备和论证的。如果考虑进行现代物流的建设，主张遵循“需求引导、效益为本，打好基础、循序渐进”十六个字方针。所谓需求引导，是说一定要首先把物流流程中的关键问题搞清楚，千万不要从观念出发，从所谓的“第三利润源泉”出发，认为投资物流是回报很高的项目。事实上，物流的效益主要体现在给制造业、商贸业等客户带来成本的节约，物流运作本身的效益通常是比较低的。为此，要研究企业的库存是否过大，与行业平均水平或竞争对手的水平相比是否有明显的改进空间，在物流流程上能否进行调整，使得流程缩短，反应速度加快。总之，从解决迫切问题的角度出发，来改造物流流程。
当一个信息流程设计出来以后，判断其优劣的标准是效益，而不是是否采用先进的设备、复杂的信息系统等。由于物流流程是一个复杂的系统工程，会影响到管理、机构、流程、技术、人员、环境等等，所以通常要采取循序渐进的办法，逐步完善。为了少走弯路，初期可以每次先走一小步。
企业的需求总是各式各样的，很难用几句话来说明应该怎么做。成功之路各有不同，但失败的教训往往雷同。总结经验，有两种误区：一是供给至上论，以为建了物流园区、配送中心或立体仓库，物流的水平自然就上去了。实际上这只是物流的供给能力，决定物流发展的原动力还在于需求，要把主要精力放在需求的分析研究方面，否则，投资建设的先进设备一定会闲置。二是技术至上论，以为建立一套先进的信息系统或先进的技术方案就可以解决物流的问题。物流问题的根源在流程上，应该找管理问题，靠流程改造和管理的调整才能解决，信息系统是固化先进的管理和流程的，千万不能把解决物流问题的责任完全放在技术人员身上，必须是企业管理的主要领导要承担起来。提倡企业的高级管理人员要交一些技术专家当朋友，例如信息技术专家、管理咨询专家等，他们有很好的方法论和项目管理经验，会帮助企业家作出更有效地诊断。
结合云南白药的实际情况，云南白药现在要建立跨集团内部各模块的整合系统，应该先分析主要矛盾，是管理不协调？成本过高？供应商不合格？还是销售市场扩展不利等等，总之，首先应确定要解决的主要矛盾是什么，然后分析解决方案，最后才是信息系统的体现。其中，各子公司的独立核算是整合的一大障碍，因此需要很好地通盘考虑、研究，采取现有核算体系下的合作协同，还是改变核算体系，集中管理、统一核算，要算大帐，要下大决心。管理问题从根本上来说是制度改革和建设问题，不是技术问题。医药行业除了与一般制造业、分销业具有共性之外，还有一个特性就是严格的监管要求，具有国家、甚至是国际的标准监管制度，因此利用国家的监管（如质量、价格等）去消减原来分散的利益集团可能是一个切入点，然后把整合、优化植入进去。
用 户 背 景
云南白药集团已构建了覆盖整个集团的广域网，基本建立了ERP系统和初步的CRM系统，目前工作重心是企业内部门户建设和供应链系统的初步探索。云南白药集团的业务跨越了药材种植、中成药加工、药品批发与零售。配合集团的业务模式，整合集团各业务模块的资源，建立跨越集团各业务模块的内部供应链系统是比较迫切的问题。目前初步希望把几大业务模块的业务能够进行一定的联系，比如说零售与批发能够共享资源，中成药加工与药材种植能够进行一定的联动等。其次，集团各业务模块都是独立核算的，并且较为分散，如何进行物流、财务流与信息流的统一管理也是当前比较关心的问题。
厂家回应：实现三流集成的三点建议
目前云南白药集团已基本建立了ERP系统与初步的CRM系统，构建了覆盖整个集团的INTRANET网络，目前存在的问题主要是整合集团各业务模块的资源，建立跨越集团各业务模块的内部供应链系统和现代物流,形成物流、财务流与信息流的高度集成。针对云南白药在物流、财务流与信息流的高度集成方面的需求，神州数码依据自身在供应链、物流，集成，和ERP等多方面的实施经验，提出三点建议：
首先，需要根据企业的特点和行业标准，优化ERP系统，包括财务、采购、销售、生产、人力资源等方面业务流程重组。必须建立公司统一的财务管理信息系统，实现财务数据在公司总部和各分支机构的高速流转和高度实时集成，向公司管理层及时提供财务信息，以便迅速地进行经营决策，同时也快速地向外部提供完整准确的财务会计信息。针对制药与药品销售企业GMP/GSP的行业标准要求，要特别对产品的生产配方清单（产品BOM、工艺路线）、原辅料的采购活动、库存点的设置、药品批号以及生产工艺环节控制等过程加强系统控制，使得管理者能够及时掌握生产计划及其执行状态的变化，以及各种物料从原辅料到中间体到产成品状态变化的跟踪与控制，使各种业务活动更具流程化、规范化。同时，对不同产品的成本核算设计不同的详细解决方案，使企业对成本的管理由原来的每月底才能对产品进行最终结算，改进为对从生产环节与生产过程开始到对最终产品进行管理与核算的实时的成本管理方式，并通过系统中的获利能力分析功能，及时、准确地得到各个产品、销售渠道及地区的盈利能力分析报告，从而也提高了管理者决策依据的准确性。
其次，建立高度自动化的物流配送体系，实现物流管理信息化。也就是充分利用条码、自动仓储设备等先进物流技术和管理理念，实现从供应商信息系统到企业自动化立体仓库，并通过电子商务网站直接到达客户的高度集成的供应链体系。物流系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确地获取销售反馈信息和配送货物跟踪信息，从而大大提高企业的物流水平。
第三，在集成方面，由于现在云南白药信息系统涉及到ERP、CRM、SCM、OA等多个系统，需要通过良好有效的标准接口与企业信息门户以及其他业务系统进行无缝集成整合，然后通过和上下游厂商的信息系统进行高度集成，就可以实现企业内部物流、财务流与信息流的高度集成，达到企业间供应商和客户厂商的物流、财务流与信息流的高速流转。（■ 神州数码集团高端业务咨询部资深咨询顾问 倪枫）
做好整合供应链的三项准备
医药行业正发生着一系列深刻的变革。一方面，加入WTO之后，国外大量实力雄厚的医药企业将快速进入中国市场，国内企业为适应日益激烈的市场竞争，普遍深化内部改革，转换经营机制；另一方面，传统的管理手段已不能适应快速发展的企业管理的需求。如何借助信息化的手段，提升中国医药行业、企业的竞争能力，已经成为整个医药行业普遍关心的问题。
目前云南白药的主要目标是实现集团内部的供应链整合。医药企业供应链整合，牵涉到很多错综复杂的关系和管理结构的调整，在很多时候不是一个简单的技术问题。制药企业要实现现代物流，建立完善的供应链还面临着诸多挑战。普遍的观点是，传统管理模式制约了医药企业的信息化进程，阻碍了竞争力的提升。
根据金蝶实施集团型企业ERP系统的经验，我们认为制药企业（集团）供应链整合有以下三项重要的准备工作：
一、 建立相关供应链部门。集团企业的供应链管理有些会通过专门的部门来实现，这个部门的作用就是把销售部门获得的订单（商流），转化为实际的货物交易（物流），同时将货物交易情况提交财务环节，确认应收款（资金流）。外资企业在这方面做得就很不错，其供应链管理部通常是企业中很重要的一个部门，而很多国内企业缺乏这样的机制。金蝶在进行管理咨询或者项目实施的时候，通常会建议医药行业的客户，先安排一些“销售内勤”的人员，逐步过渡到专职供应链管理。
二、 完善集团内部独立核算体系。在同很多企业进行交流的时候，我们发现集团企业内部各个公司是否会主动配合供应链体系，在很大程度上取决于集团内部的核算体系是否完善。我们对全球最大的石油、化工企业埃克森美孚的供应链情况进行了分析，发现他们每次在对供应链进行改组、整合的时候，首先必然是明确财务核算问题。我们相信每一个企业都是利益驱动，不管企业内部如何改革，都应该先建立相应的财务监控、核算体系。
三、 寻找第三方物流合作伙伴。供应链对物流运输的要求很高，企业自身的运输团队通常很难满足这种需求，而且成本和工作效率都会出现问题。我们一般建议医药企业同第三方物流公司进行合作。由于药品的特殊性，存放环境、运输条件都会有一定要求，医药企业应该选择一些比较固定的、有实力和资质的合作伙伴。（■ 金蝶软件总部行业咨询部高级咨询顾问、项目经理 傅晓）
迁移到一个新平台
结合云南白药的实际情况，主要有两种办法做好供应链管理系统：
一种是通过做接口来实现，也就是说在集团各板块的各个企业系统之间做必要的数据接口，同时对供应链统一管理这一块需求，在集团总部的某个系统上增加一个软件模块（实际就是打一块大补丁），从各个独立的系统把数据抓过来进行处理，处理的有些结果再分发回各个系统。这种做法可以实现供应链管理，但实际执行的风险很大，尤其是难以应付企业的长期发展。如果白药发展到几十或几百个分（子）公司、数千个连锁店、数十个区域配送中心时，系统里会有很多个数据接口，可能会变得无法维护和升级。
另一种是集成和迁移，也就是在现有所有系统之上构建一个新的平台，把现有各应用系统集成到这个平台，以后的所有新应用全部基于这个新平台而建立，原有的系统根据其应用特点有选择地、逐步地迁移到新的平台上来，没必要迁移的系统（比如药厂的生产管理系统）可以保持原样。这是一种既安全又可以解决根本问题的办法。
基于第二种思路，在具体操作上，针对白药提出的问题，可以分几大步来走。第一步是终端需求信息的同步共享，信息主要包括销售、库存、订单需求等。因为要想实现共享资源、统一调配资源，管理层首先要能看到及时、完整和准确的数据。所以尚未集中的信息首先要集中，并完整地呈现给管理人员，共享资源才有可能。第二步是生产的联动。当所有的订单需求和销售预测都可以集中地、同步地呈现给上游各个企业时，他们自然可以据此来安排生产和采购等等。第三步就是比较高级的供应链应用了，包括考虑能力的供应链计划、供应链高级排产计划以及供应链利益分配与管理等等。
至于白药提到的集团各业务模块都是独立核算的，并且较为分散的顾虑，我认为没有必要一开始就实现物流、财务流与信息流完全统一管理。事实上基于业务信息的共享首先理顺供需关系、减小或消除供应链上的信息波动失真（牛尾效应）、从而实现链上各环节对需求能够有比较准确实时的把握以及实现一定范围的资源统一调配等，这些几乎完全可以不受财务独立核算的影响。能够做到这几点时，已经可以降低很多供应链上的成本了。
上一条： 卓越的物流
下一条： 有效物流—成功家居购物的最后障碍