现代企业对人力资源部的作用越来越认可，但不同企业对人力资源部的角色和定位却有着不同的理解。一些企业的人力资源部以“管理者”自居，而另一些企业的人力资源部则以“服务者”自居，为内部“客户”提供专业服务。定位和角色的变化，带来了人力资源部工作导向和组织模式的变化，影响着人力资源部对企业的价值所在。人力资源部在现代企业中究竟该担当何种角色？下文我们将从人力资源部的产生、人力资源部职能异化及异化回归、人力资源部的理念导向及组织形式进行阐述。
人力资源部的产生
人力资源部是如何产生的，这似乎是个奇怪的问题，但实际上很值得思考。人力资源部的产生是与企业的产生和发展联系到一起的。通俗地讲，某人产生一个有商业价值的想法，继而资本进入投资这个想法，企业就成立了。随着经营活动的开展，企业产生了新的想法，接着引入新的资本，成立新的组织。在想法→资本→组织的反复循环过程中，企业不断成长（见图一）。
一般来讲，企业在初创期，创始人自己进行产品开发、产品销售、和人员的招聘等活动；随着企业的发展，创始人开始把一些非业务相关的责任如财务、行政、人力资源等企业经营辅助价值链环节的活动分离出来，成立专门的部门来承担这些职能，我们把这一活动称之为业务内包（insourcing）；企业发展到成熟期，企业开始审视内外资源在价值创造方面的成本和贡献，不仅进行权力的内部分配，也开始寻求外部资源的参与，把一些低附加值的职责委托外部机构执行。我们把这一现象称之为业务外包（outsourcing）。人力资源部和其他辅助部门就是企业商业活动内部分工的结果，而企业权力内外分配的过程，也是人力资源部职能的发展演变过程，凝结着人力资源部对自身角色以及如何为企业创造更大价值的思考。
人力资源部的职能异化和异化回归
“永恒性”和“不朽性”是企业的本质。人出生后会顽强生存，企业像人一样，一旦注册登记，就会顽强的生存，有时候为了自身的生存和发展，会毫不客气的把多余人员都排除出去，比如表现不佳者，或成本太高者，都会遭到辞退的风险。甚至当创始人管理经营不善时，也会出现把创始人也“赶”出去的情况，如企业的收购和兼并等活动都是企业用合理的人才进入及退出机制顽强地寻求企业永恒一些的商业活动。
在企业职能分化中产生的人力资源部，必然地肩负着帮助企业永恒的使命。这种承担，在不同发展阶段、不同类型的企业中，有着不同的释义，出现了人力资源部职能的异化和异化回归。
异化是指，主体发展到了一定阶段，产生了子体，而子体却反过来控制主体。人力资源部的招聘和薪酬等职能本来自于企业招聘权力的“内包”活动，它应该是一个服务部门，但它承担了这些责任，掌握了这些权力后，变得比较“强势”，反过来管理和控制“下放者”。这就是人力资源部门的异化。
人力资源部职能的异化是企业管理理念、管理水平的局限性所致，受到企业人力资源管理发展阶段的影响。而人力资源部职能异化回归，是现代企业永恒性的驱动和需要。企业的产生不是为了解决就业，而是要为社会创造价值，给投资人带来价值，给员工带来价值，是要永恒。那么，人力资源部于企业永恒的价值何在？我们不妨用业务部门的思维视角来审视：人力资源部的业务是什么？产品是什么？客户是谁？
答案就是：
●人力资源部的业务是吸引、培养和保留企业所需的人才。
●人力资源部的产品是薪酬福利、招聘培训、员工关系和各种规章制度等。
●人力资源部的客户是企业所有员工。
人力资源部职能异化的回归，就是要以企业的永恒性为己任，经营好人力资源部的业务及其产品，更卓有成效地为“客户”服务。
人力资源部的理念导向及组织形式
改革开放前，国内只有三种组织形式：学校、政府和工厂。即使是商业银行，也是从属于政府的，采用的是政府式的组织形式。以上三种组织形式都有一个共同特点，那就是无论是产品、知识和服务只有一个标准是对的。谁拥有这个标准呢？越资深的人越能代表这个标准。比如在教育界，不能“挑战”教授；政府更是这样，等级森严，只有一个“声音”；工厂分为1-8级工，8级工的人有所有的“答案”。为了“保护”权威，权力变得很重要。这种环境下形成的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化就是，尊重资深，不要挑战权威。人力部的角色和定位，实质上也是为了更有效地维护这种二元化的价值观和管理理念。
随着改革的深入和企业的发展，特别是一些改革开放前未曾见过的一些新兴行业的出现，如IT、金融、咨询业等。以前的二元化的价值观遭遇到了挑战。因为，没有一个人有所有的正确答案，因为客户的需求是变化的。客户提出需求后，老板的作用就是组织团队寻求满足客户的方案。这个团队中，有老板、有下属，但没人有正确答案，答案在哪呢？就在于团队讨论，在讨论中形成一个答案。这种环境下，“挑战”老板是被鼓励的行为，如果下属对老板提出的方案持有异议，可以提出来。因为老板和下属有着共同的责任，就是服务好客户。在这种环境下形成的企业文化就是一切以客户为中心。业务部门以外部客户为中心，非业务部门以内部客户为中心。这就是现代企业。
不同类型企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部有着不同的理念偏好和需求，而这种权力理念和服务理念的差异，也影响着人力资源部的工作导向和组织形式。我们可以通过图二的横轴图形对此做些说明。 在这条横轴上，权力与服务居于两端，是两种风格迥异的理念形态。二者之间的区域，则是一片模糊地带。越靠左，表明越以权力理念为主导；越往右，表明越以服务理念为主导。企业人力资源部究竟该摆在哪个位置呢？也许没有最正确的答案，只有最合适的答案，这一答案不来自人力资源专家，而来自于企业本身。
一般来说下面三种情况对人力资源部的位置可能会有一些影响：
首先，人力资源部与业务部门的博弈是影响理念取向的重要因素之一。如果onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化风格是控制型的，则权力理念较为适宜；反之，服务理念较为合适。
其次，企业产品类型和客户群体的类型也会反映出企业对人力资源部理念取向的要求。如果企业是以无形产品为主，或者客户群体是以机构客户为主，那么，客户对企业应提供更多地服务诉求会比较高，企业需要更多服务意识的投入。因此人力资源部也需要以服务理念为主导，如金融业、咨询业等。
反之，如果企业是以有形产品为主，或者主要是个人客户，则直接来自客户的服务压力相对较小。在这类企业中，企业会花费更多的时间和精力投入到产品的研发和品牌-全球品牌网-的建设，以此来赢得客户的信赖和持续的消费。由于来自外部的服务压力相对较小，人力资源部在理念取向上，也倾向于横轴地左边。制造业和消费品行业属于此类企业。
基于权力理念的人力资源部大多采用职能制组织图（见图三)。这种组织形式的好处是便于人力资源业务及产品本身的精专化。这种模式更多体现了权力导向和产品导向。它的缺点是不利于内部客户对人力资源部门需求的方便性，人力资源部在力图为内部客户提供服务时也会产生不必要的互相推诿和扯皮的现象。
基于服务理念的人力资源部在组织形态上更多考虑客户的便利性和需要。人力资源部通常分为产品、客户支持与服务共享三部分。在这种模式下，人力资源部体现了产品导向、解决方案导向及人才导向。基于服务理念的人力资源部组织形式，能够更有效地实践吸引、培养和保留企业所需人才这一使命。
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