知道为什么企业的效益不好吗？是因为我们花钱只雇佣了员工的双手，却浪费了员工的智慧和热情！知道为什么传统培训和咨询的效果不好吗？是因为培训和咨询的过程中，只关注了顾问的课件或方案，却无视员工的参与和改变！
众所周知，丰田生产方式是当今全世界各行各业学习的楷模。许多人误认为，TPS/JIT就是直接引进丰田式的经营手段和方法。其实，丰田生产方式成功的核心，是人才培育和员工管理的独特哲学。
那么，丰田生产方式员工管理的独特模式是什么呢？
第一．让员工学会动脑筋。
大野耐一先生说：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？
但困扰管理者的问题是，员工不愿意动脑、用心。那么，员工为什么不愿意动脑、用心呢？普遍的看法是员工工资太低没动力、员工素质差想不到解决办法，或者员工不关心企业等等。丰田对这个问题的答案是，员工懒得动脑的原因是管理者直接下达命令，告诉员工照管理者说的去做。这就是企业中常见的一竿子插到底现象。
一竿子插到底可以暂时提高管理的效率，但这样的管理无法真正帮助员工和企业成长。如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。企业基本上就只雇佣了员工的手，
而浪费了员工的智慧和热情！
丰田生产方式最看重的是让员工“自己寻找答案”。
举个案例：“这条生产线有7名员工，效率太低，请想办法减少到5名”。一位丰田的基层管理人员接到上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出具体的指示，但得到的答复却是“请你自己寻找答案吧”。
这位基层管理者起初完全不知该从何处下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环反复，直到寻找到理想的解决方案。这位丰田基层管理者切身体会到：“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。
丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，让员工感到贡献智慧能实现自身的价值，为了让员工学会动脑筋改善工作现场的不合理，丰田提出了“多提方案比提出好的方案更有价值”的口号。
有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者无视员工发现的小问题或来自员工的点滴启示。有些企业的负责人经常抱怨：“我们公司的员工不开动脑筋思考问题”。而员工也颇为不满：“我们公司的管理者根本听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。
因此，丰田的高阶管理者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。正是这些卓越理念的支持，使丰田的员工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作现场。
第二．“人性化”的管理
先看这样一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。
有三种解决方案：
第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新检查一遍产品零件的组装情况。
第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。
第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。
选择哪种解决方式？多数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。
所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。
真正丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进，从而使缺乏经验的人也能轻而易举地完成安装工作。
从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他们边思考边安装，是不能称之为“人性化”的。因为作业中边思考边判断，是很容易出现错误的。
因此，我们可以把丰田式的人性化理解为“傻瓜式的工作方式”。通过傻瓜式设计使员工更容易作业，又通过员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充分发挥其聪明才智参与工作改善，这一套员工管理方式，才称得上名副其实的“人性化管理”。也难怪大野奈一先生说：“让每一位员工实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉”。
以人为本，如何发挥员工的智慧是一切工作的基础。
三．与员工面对面沟通：
丰田有一句话叫“成为值得员工信赖的领导者”。丰田生产有不少词语强调人与人之间合作关系的重要性，如“不要离群索居”、“开展互助活动”等。这些话语中透露出的信息其实都离不开与员工有效的沟通方式。
理光公司的滨田广会长认为，要想让“员工满意”，必须先让“员工理解”。这一句真是一针见血。
分享一个案例：某企业推行TPS生产方式，遭遇到员工的强烈抵制，他们认为，TPS生产方式提高了生产效率，就要减少工作人员，自己就会丢掉工作。有一天，他们向工厂负责人提问：“这么改下去，最后就不需要我们了吧？”因此，大家自然会认为“TPS就是为了裁减人员”。
如果企业负责人没有面对面向员工解释清楚这样做的原因，TPS的推行就注定失败。
与员工面对面沟通，让每一个人在充分理解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。因此，丰田鼓励管理人员多到一线现场倾听、询问。
例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各样的情况，于是他们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过管理人员与员工一起集思广益，现有的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式，自己制定的规则，当然容易遵守。
所以，我们常说：“员工认同的事情更容易被员工执行”。
管理人员不要独自冥思苦想现场的改善方法，要养成经常与员工面对面沟通，收集点滴启示，并把启示转变为改善对策的习惯。那些习惯于聆听员工的声音并归纳总结的人，总是能够得到更多的启发。
大哲学家苏格拉底说：“答案尽在问题中”。管理界流行一句名言：“不会说的不如会说的，会说的不如会听的，会听的不会问的”。
记住，向员工问问题是没有成本的。答案就在员工心里，管理人员仅仅需要做的是问正确的问题。管理者唯一愚蠢的问题就是你不去问。
丰田有一句名言“员工的创新是企业最有价值的资产。不懂得利用员工的脑力资源是企业最大的浪费。激活员工改善的智慧潜能是丰田的核心竞争力”。
从以上三点丰田生产方式的员工管理哲学角度去看传统的管理培训和管理咨询就会发现，目前管理咨询市场上的绝大多数产品都犯了一个致命的错误，那就是在管理培训和管理咨询过程中，“精英”、“能人”型的顾问成了管理变革的中心，而管理变革的主体——员工的参与、改变以及-全球品牌网-智慧却被极大的浪费掉了。
当然，根据具体的培训、咨询内容不同，管理顾问会充当传道、授业、解惑的老师角色，但从最终的问题解决和管理能力管理水平提升的角度看，管理顾问更应当是一个教练的职能。就像游泳训练的主体是菲尔普斯而不是他的教练一样，管理实践和管理变革的主体永远是客户团队和员工。
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