——麦当劳汉堡大学案例研究
阿里巴巴董事长马云有句名言：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是大多数人都死在了明天晚上，看不到后天的太阳”。一句话道出了当今激烈市场竞争环境下企业生存和发展的残酷性。最近汉哲管理咨询的一些连锁型企业客户就面临这样一个急迫的问题：企业为了实现快速发展的战略目标，实施了连锁型店铺异地扩张战略，但是由于缺乏店长等中基层管理人才，企业的快速扩张遇到了瓶颈。
而就在3月30日，麦当劳（中国）有限公司在上海宣布，麦当劳中国汉堡大学成立。并表示麦当劳将在未来投资2.5亿元，以通过该大学培养超过5000名的管理人员，“将为学员提供运营管理及领导力相关培训，”麦当劳亚洲、中东及非洲区总裁芬顿还透露，麦当劳将在未来3-5年将，将其在中国大陆的门店数从门前的1100余家扩增至2000家。
对零售连锁企业(连锁企业专题：来说，规模效益是业内公认的制胜之道，实现快速扩张的关键在于实现市场空间和区域空间的双重占领。麦当劳的汉堡大学模式为其他零售连锁企业提供了一盏指路明灯：零售规模扩张与人才培养双举并重是零售连锁企业成功的关键战略举措。
一、麦当劳汉堡大学的培养模式。
作为麦当劳在中国市场发展的一个里程碑式事件，汉堡大学正式从香港移师上海成为全球第七所麦当劳汉堡大学。麦当劳(中国)宣布，麦当劳中国汉堡大学将担负起为快速发展的中国业务培养本土领导人才的重任，同时还宣布了与中国烹饪协会签订的一项为期三年的战略合作计划，该计划以提升中国餐饮行业领导力为宗旨，通过麦当劳中国汉堡大学为本土餐饮企业提供食品安全与质量管理培训。
中国目前已经成为除了美国外的第二个餐厅数量超过1000家的市场，因此，在中国开汉堡大学具有战略性的重要意义。既为本土人才提供更多的培训，也让麦当劳更好的适应现中国快速的经济发展。汉哲管理咨询观点认为：汉堡大学的人才培养模式有以下特点：
1. 培训标准：全球一致的标准化品质。
“食物很容易被抄袭，房子也很容易被抄袭，但是人不行。我们的目标，是成为全世界最大的人力发展中心，”麦当劳全球训练学习发展部门副总裁克劳儿表示，“只有对员工好，员工才会对顾客好，”她强调。因为任何的岗位说明、操作标准、质量管理等，不管如何详尽终究是要通过人来执行，尤其是对麦当劳这种零售连锁企业，只有通过对人才的培养才能实现其全球一致标准化品质的目标。
根据麦当劳内部数据，每年人才培养费用超过总营业收入的3%。这样的培养经费投入比例在零售行业是很高的，也只有这样的培养投入规模，才能支撑起麦当劳全球120多个国家，拥有2.8万多家餐厅的国际品牌，维持全球一致的标准化品质。
2. 培训环境：真实工作环境里的训练。
企业大学与一般的大学不同，具有很强的实战性和实用性，因此，企业大学的挑战，在于如何透过课程训练，将培训的成果内化为企业核心竞争力。汉堡大学就把实务和课程结合得很好，所有的培训不但立即可用，对现场反应能力也很重视。
汉堡大学的培训着重以情境模拟与角色扮演的方式，模拟真实工作环境可能会发生的种种状况，让学生真正参与到课程内容中。例如，在教室里模拟店内真实情境，进行角色扮演或是电脑模拟，让经理练习如果同时有30位客人进店，要炸多少份量的薯条。而为了训练经理的表达与沟通能力，课程结束之后还要进行分组汇报，通过录像纠正经理的表达方式，包括手势、音调、与听者的互动等等。
3. 培训规划：全职业生涯训练规划。
麦当劳成功的关键在于其各家分店的经理或主管，经过一系列的职业素质培养之后，能够掌握麦当劳成功的经验和运作模式，并将这种经验和模式在全球各地不断进行复制。他们凭借的这一套训练过程，被麦当劳称为“全职业生涯训练规划”，也就是随着不同职级，有着不同的训练课程。
麦当劳的一位经理在各自的分店就必须通过BOC（基本营运课程）、IOC（中级营运课程）、BMC（基本管理课程）、AEC（应用设备讲习）的“必修课程”。在进入汉堡大学后，针对不同职级，分别接受员工开发与餐厅管理的培训，若是升到部门主管与顾问，则进一步参加中级管理与高阶主管开发两类课程训练。培训课程包括食品安全、房地产经营、开店训练、广告行销、沟通技巧、时间管理、危机处理、甚至尊重他人等。根据经理或主管的级别，每一级培训课程又分为初级、中级、高级三个档次，因此，麦当劳汉堡大学的人才培养是贯穿其员工职业生涯通道的全职业生涯培养。
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