商业模式的设计和应用，更适合于一个单体公司。因为集团里面，各个子集团（乃至孙公司）本身有商业模式，而每一个子集团又可以和社会上的上下游形成一个庞大的生态链关系，各个子集团之间既可以紧密合作，也可以只在某些维度，层面上发生部分零散交易，所以一个集团整体商业模式的排列组合空间非常大，难以用简单的模式和原则进行设计。
单体公司的商业模式设计还是简单的，无外乎划定怎样一个生态链、这个生态链比起我单体公司的运转，能有什么更大的产出、既然由我来打造这个生态链，那么我怎么获得其中的优势位置，我本身的利润模式，也应该由这个生态链的设计和生长形成而发生变化，当然我最后要通过一个完整的运作来实现以上设计。
对一个集团来讲，他往往有母公司、子公司、孙公司三层构成，如果孙公司仅仅是个成本中心倒也罢了，它就不需打造商业模式。但有些孙公司没法处理成陈本中心，只能继续是利润中心，其中有些简单的进行内外部交易即可，但有些需要打造商业模式。那么子集团有一个非常大的挑战，如何把若干成本中心，以及若干简单的利润中心，以及自己拥有商业模式的，自己能够运作一个生态链的这么一些孙公司，集成整合、成一个有效的整合，在子集团这里形成一个较有效的商业模式的集成和整合，我们把它叫集整商业模式，所以子集团的运作，已经相对复杂了。
而集团的各个子集团都有相应的生态链，相互之间有交叉，有重叠，有咬合，也有想离，这才是非常复杂的大问题。越是大集团，越是管理层次多，商业模式可以选择排列空间也越大。而集团能够把各个子集团之间商业模式，整合到有效和谐，强强联合的实在是非常少，往往是多个非常有效的商业模式的组合，反而形成损耗。
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