培养员工的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。
就人才竞争而言，任何一家公司或其它社会机构无论怎样煞费苦心，其实有效的选聘才是将有用之才招揽到自己麾下的关键举措之一，并对今后能否将其留住具有重要意义。那么，如何选聘才能有效呢？我的建议是，遵循以下五条法则可以让你少走许多弯路。
法则一：避免就业歧视
企业选聘，不管是设置选聘条件，还是选聘过程，到最后的录取用人，首先应该遵守我国《宪法》和1995年1月1日起实施的《中华人民共和国劳动法》的有关规定，做到有法可依，有法必依，避免就业歧视。就业歧视是指企业在选聘中不平等地对待部分劳动者，也就是说以各种与工作无关的理由剥夺部分应聘者的竞争机会。比如，一个人的血型、性别、出身、民族、种族、肤色等是无法改变的，在就业问题上，不应因这些因素的不同而受到差别待遇，否则，就属于就业歧视的范畴。
当前，不少人大代表、政协委员一再呼吁制定《反就业歧视法》，这在法律界、企业界和整个社会都已引起了强烈的反响。因此，企业在选聘时，一定要考虑整个选聘过程（哪怕是一则招聘简章，或面试时的一个提问）是否合法，是否有就业歧视的倾向。只有这样，才能最大限度从法律角度保证企业选聘的有效性，避免因就业歧视问题而引起不必要的诉讼，影响劳动者和企业之间的关系，甚至影响企业的声誉。
法则二：重新拟定职务说明书
员工的工作内容、方式会随着企业的发展而发生变化，在确定选聘条件时不应完全以旧的职务说明书为依据，否则很容易只根据员工过去做过什么而不是现在和将来应该做什么来确定岗位任职资格。负责招聘的管理人员要注意了解上一任员工的整个工作过程中该项工作发生了怎样的变化，并考虑以后还有可能发生怎样的变化。要为未来而不是为过去做过的事写出职务说明，需要明确的问题有：即将分配的职务是什么？给职务一个切合实际的名称，说明该职务是必不可少的和必须做什么？你期待什么结果？你要求达到什么样的工作标准？该任职务向谁负责和要为哪些员工负责？有时还需列出特殊情况，如要求周末加班或希望三班轮换工作。
在此基础上，找出个人工作规范，列出企业所要求的个人品德、特点、技术和能力等。注意应将必要条件和理想条件分别列出，前者是应聘人必须具备的，后者是使应聘人可以获得竞聘优势的条件。注意设置条件不宜太多，不然会把选聘工作弄得像是寻找“超人”一样难以完成。
企业在起草人员选聘条件的时候，还要将在离职面谈和其他人的交谈中了解到的情况考虑进去，同时应避免将企业所需要的人想像成已经离去的某位员工的克隆人。
法则三：筛选简历时全面衡量候选人
美国工业心理学会的艾克里·罗杰教授提出的确定人员资格的七点方案已得到广泛应用。这七点方案作为一种法则，在确认选拔者时能系统、全面地衡量候选人员，所以我在此一一列出，希望对企业能有所帮助。
以下七点之中均含有具体项目，但有些项目只适用于某些特殊工作（注意，七点之间并无主次之分）。
第一， 体格、健康状况和外表。
职业对体格和健康有何要求？包括身高、听力、视力等一般健康状况。
职业对外表有什么要求？包括外貌、修饰、衣着和声音，性别。
第二， 学识和才能。
工作所要求的知识和技能，即应达到何种教育程度（可行的话，用专门的考试来确定）？
要求受过何种特殊的岗位培训？
要求在同类或它类工作中有多少经验？
第三， 一般智力。
如有专家协助，可按百分比对总人数分类，例如最好的占10%，较好的占20%，中等的占40%，较差的占20%，差的占10%。如无专家协助，也要尽可能精确地估算候选人员的能力水平。
第四， 特殊才能。
工作要求有何特殊才能?达到什么程度？包括机械制造、手工操作、语言表达、数字推理、艺术音乐几个方面的天赋。如需选拔具备以上特殊天分的人员，惟一准确的方式便是进行专门测试。
第五， 兴趣爱好。
业余爱好与工作有多大联系？包括知识理论、实际操作（建造，修理，使用）、 体育运动、社交公关（影响，说服他人）、以及艺术美学（音乐，戏剧，绘画）几个方面的爱好。
第六， 性情。
管理者的个人魅力是否重要，到何种程度？对其领导艺术（情绪稳定可靠）和自我决断能力（独立思考、独立行动的能力）有何要求?
第七，个人情况。
岗位对员工个人情况有何要求？包括家庭负担，机动性（能否到较远地区工作），住处离工作地点的远近，能否加班工作，以及能否提供资金或设备工具等等方面；哪些个人情况令其不能胜任这份工作?
法则四：选择与企业文化和价值观相符的人
文化与价值观的认同是员工选聘的重要条件。如果一开始就能牢牢把握企业的价值观，可以很好地确定一个应聘者是否能与企业相吻合。
“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的文化很好地融合。麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁和标准、味道、外观统一的炸鸡，具有想像力和创造力的人在这里可能会“水土不服”。而一些管理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦”。在英特尔，聘人的首要条件就是你得认同它的企业文化和企业精神：客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果。这也是英特尔的凝聚力所在。
如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许已经给人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和财力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？著名人力资源管理学家德斯勒说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。他们力图去获得对每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以它们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”
法则五：重视对候选人的背景调查
求职者在写求职简历时可能会有意避免于自己不利的信息，企业如果不对候选人特别是一些特殊岗位候选人的背景进行调查，那么在聘用之后可能会产生很多问题。人事部门应掌管审查权，并对审查结果负责。
进行背景调查时，应当注意把重点放在与应聘者未来工作有关的信息上，尽量从各种不同的渠道验证信息，防止偏听偏信，同时要注意避免侵犯应聘者的个人隐私。背景调查应该包括两种方式，一是基本审查。主要有身份证、学历职称证书或其它各种证书的审查，还有社会关系的审查及奖惩情况的审查。这样不仅可以了解候选人基本信息的真实性，也能从侧面了解他的诚实性；二是经历审查。主要是对应聘人在本行业、本专业、本岗位的经历和成就的审查，尤其是在前一个供职单位的经历审查更为重要，对其在本单位的使用有很大的借鉴作用。比如，前一个单位若是一家管理规范的企业，这种企业出来的人其可用性就比较大，反之就需要慎重考虑。
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