------多重聚焦与管理实践
卓越的服务型企业几乎无一例外都很善于挑选它们的顾客。
比如，我们看到前进保险公司就善于在严密数理分析的基础上筛选出自己的客户群。美国商业银行从1973年成立伊始就知道要划出自己的细分市场。它的创始人弗农·希尔曾说：“这个世界并不需要一家雷同的银行。我没有资本，也没有品牌，我必须另辟蹊径，从竞争中脱颖而出。”休戴斯医院是加拿大一家专做疝气手术的医院，它对病人的选择非常挑剔：只接诊疝气患者，而且只为那些除了疝气之外没有其他疾病的患者动手术。它选取的是最精华的一块细分市场。多重聚焦当休戴斯医院之类的后起之秀开始蚕食利润最丰厚的细分市场时，那些想面面俱到的企业难免将陷入困境。然而，当它们开始正视业务下滑的问题时，常常为时已晚。（参见副栏“正视威胁”）
然而，也有一些老牌企业成功地抵挡住了专攻一隅的后来者，它们的经验可以给我们许多启示。面对后起之秀，它们一个普遍的应对思路就是要“多重聚焦”。换句话说，它们不再只用单一的服务模式来覆盖所有客户群，而是为多个细分市场分别设计最优化的服务模式——每种模式都为了突出某些方面的卓越绩效而牺牲另一些方面的表现。
正视威胁
当专一化的新对手出现时，老牌企业如何反应？ 公司一般会经历以下四阶段的反应，统称为“战略挫折”。
轻视
老牌企业不把新对手放在眼里。由于专一化企业会尽量优化自己的服务模式，有意在某些方面做得出色，而在另一些方面做得糟糕，因此老牌企业很容易误以为对手不堪一击。
忧虑
接下来出现失落感，因为原先给老牌企业带来利润的顾客开始流失到新企业。顾客们愿意（如果不说是“渴望”的话）接受新企业的服务模式中所必须做出的取舍。
欣慰
由于认识到自己的顾客群中， 只有一部分是新对手的目标顾客， 公司不再忧虑， 反而松了一口气。虽然新对手凭借在某些方面创造的价值取胜，吸引了部分顾客，但公司仍可以占据其他很多细分市场！
恐惧
最后，更大的威胁出现了。问题不在于某一个新来者，而是各种专一化企业必然会在其他阵线上发起攻击，让公司陷入四面楚歌。
如果能及时察觉专一化企业的威胁，老牌企业就能有效应对。你有没有发现竞争对手在某些领域给公司造成了麻烦？如果有，不要因为它规模小或者仅限于某一领域而麻痹大意。要迅速行动，了解实际情况。尤其要注意新来者在一些关键指标上的提升速度，比如市场份额、钱包份额以及服务质量。绝对值上的差异可能会使管理者产生错觉，以为威胁还没到火烧眉毛的地步。但是当新对手的进步速度比你更快时，差距很快就会缩小。
一旦你确认威胁切实存在的，那就要开发你的潜在优势。你能否多重聚焦，展开有效竞争（也就是说，选择多个细分市场为目标，但不要面面俱到）？你应该抱着一种谦逊的态度来面对威胁。管理者很容易认为自己的做法就是最好的。其实，你倒不如假设自己的做法尚有缺陷，在这样的前提下再设计有效的应对策略。
多重聚焦企业的成功秘诀在于，它们的多种服务模式能够享受“同一屋檐”下的好处。各块业务往往能共享公司内部提供的服务，从而产生规模经济和经验经济。多重聚焦企业能否成功，关键在于它是否有效地利用了共享服务来增强每个服务模式的竞争优势。许多行业的多重聚焦型企业都建立了共享服务的架构，比如旗下有5个快餐品牌的百胜餐饮，拥有数百家互动营销子公司的宏盟集团，以及业务拓展似乎不受任何边界约束的通用电气（GE）。每家公司都为特定的客户群设计了特定的服务模式，并通过对各模式间互利互惠情况的评估，最终测算出所有模式的整体效益。
如何判断一家公司的服务模式组合是否合理？一个关键指标就是看公司的各项服务模式是否能相辅相成？如果答案是否定的，就意味着公司业绩将会下滑，或者公司可能需要放弃某些服务模式。如果答案是肯定的，那多数得归功于公司对共享服务的卓越管理，而公司也会因此兴旺发达。多重聚焦型企业中的共享服务一般包括财务、采购、信息技术、人力资源管理、高管培训等业务职能。它们的规模优势显而易见，包括集中采购、优先信贷，以及其他与降低成本有关的好处。“经验经济”较难实现，不过一旦实现，可能更有价值。运用一种服务模式上获得的知识来提升其他服务模式的绩效确实比较困难。
在某些情况下，这种知识转移是非正式的，这也是多元化公司长期以来的希望和承诺。但成功的多重聚焦型企业往往有一个重要特点，即它们将这一过程制度化，设计了明确的办法来推动各服务模式间的经验传递。为了促进知识的转移，这些企业有意投资了一些项目，如最佳实践的正式分享，持续而集中的员工培训，以及各模式管理者之间的轮岗等等。我的研究使我确信，服务型企业要保持可持续的增长，最好采用多重聚焦模式，但同样显而易见的一点是，这种模式需要管理者全力去维护。每个服务模式的领导者总是声称专享的资源比共享的资源更能强化自身业务。同时，运营经理又异口同声地抱怨，共享服务要想取得必要的范围经济和经验经济，就必须对“同一屋檐”下的业务资源进行更严格的控制。由于多重聚焦模式不断受到抨击，因此不难理解凭借该模式而成功的企业还有另外一个共同特征——建立起命令型领导（甚至是独裁式领导）。这种领导方式适合不同个性的管理者，但它往往要求管理者具有向下属施加巨大影响的能力和意愿。唯有如此，他们才能在单个服务模式的自主性和共享服务的集体价值之间取得平衡。倘若没有强大的集权式领导，为公司创收的业务经理一般不会听命于共享服务的管理者，特别是在公司陷入战略困境时。现实情况是，很多公司在人员调配时，往往会将强势领导者放在业务部门而不是共享服务部门，结果降低了整个系统的绩效。
近年来，管理学家和不少企业经理人发起了一场有趣的辩论：服务业与制造业在管理原则上是否存在根本差异？商学院里学习和传授的管理方法都是在工业经济的背景下形成的。那些对制造企业行之有效的方法是否也同样适用于服务行业呢？随着服务型企业不断创新，获得成功，并得到更多的研究，答案日渐明朗。本文提出的框架回答了以下问题：为什么传统方法会经久不衰？为什么老练的管理者觉得这些方法还不够用？许多决定制造企业经营状况的因素，如产品设计和员工管理的好坏，在服务型企业中也同样不可或缺，并可以采用一套相似的工具来管理。但是服务业中也出现了涉及顾客的全新领域，相关的管理工具尚在收集整理之中。
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