根据企业战略控制理论，结合企业的实际情况，战略控制可以采取以下的组织方案。
1、 成立战略领导小组
为了保证公司战略的有效实施，除了战略委员会负责公司战略方向的重大决策外，公司需要建立战略领导小组，负责公司战略具体的推进、实施与监控，以保证公司战略目标的有效实现。
1）战略领导小组的组建原则
（1） 确认首要领导的原则。即根据环境的变化和企业要实施的战略要求，选择合适的首要领导，再结合首要领导的素质与能力，让其发挥企业战略实施的核心作用，一般企业的战略领导小组由公司首席行政官负责，如总经理或首席执行官。
（2）由首要领导组阁的原则。即由已经确定的首要领导来确定战略领导小组的其他成员。这其中再配以适当的监督机制，以保证战略领导小组的万无一失。
（3） 能力相配的原则。指战略领导小组内部成员的能力应该相互补充，相互匹配。既要根据战略管理对领导能力的要求和企业内外环境的变化，选择具有首要领导不具备的能力的人进入领导小组，以弥补首要领导的不足，一般的做法是选择企业关键业务的负责人作为战略领导小组的成员。
（4） 协作原则。即在组建领导小组的人选时应该考察其成员的合作性，选择具有合作性的人员进入领导小组，以建立小组内部和谐的人际关系，增添必要的润滑剂。
（5）优化组合原则。即在组建领导小组时，可能会有众多的人员搭配方案，这时应该选择最佳或满意的方案来实现组建目标。这样，便于实现能力匹配的要求和有利于战略的制订以及有效的执行。
2） 组建战略领导小组的途径选择
根据已经确定的战略领导小组的组建原则，就可以着手进行具体的组建。由于各个企业的实际情况不同，由此产生了不同的组建途径。
（1）调整现存的领导小组成员，使之成为新的战略领导小组的成员。即依靠现存的领导小组来负责新的战略领导职能，对其只做局部的调整和必要的培训，以适应新的要求。这样做的优点在于：
①现有的领导小组成员熟悉内部情况，便于开展工作；
②领导小组内成员相互了解，便于合作；
③可以保持企业领导的连贯性，也可以树立典范，增强企业的凝聚力。
（2） 选聘新人来组建新的战略领导小组。这是在企业内部不具备合适的人选时才做出的选择。在一定的条件下，它反而会更好更快的贯彻新的战略。
采用这种途径的好处在于：
挑选对新战略有信心的外部人员，能够避免现任领导成员面临的障碍，可以使他们更加顺利的进入新的角色和履行新的使命；
同时，新的工作会使新的人选产生新鲜感，特被容易激发人的活力，使之创造性完成使命；
另外，新人选受企业人际关系和旧秩序的影响较少，可以更加超脱的推行新战略。
当然，选用新人选也会有一些弊端，例如新人选对环境不熟悉，需要花费大量的时间、精力去了解情况；另外，新选人员容易受到原来领导成员或企业其他员工的排斥。因此，采用此途径应该在详细、审慎、妥善的分析之后与安排之后，并配 合一定的时机，才能够使用。
3） 战略领导小组的成员构成建议
由于公司的战略实施涉及到公司的各个方面，所以战略领导小组的成员也要包括公司的各方面人员。一般来讲，公司的战略实施主要从五个方面进行，既：总发展战略、财务分战略、人力资源分战略、管理体系分战略、营销分战略，所以除了战略委员会之外，公司的战略领导小组也需要从以下几个方面设置。根据战略领导小组的组建原则、途径以及企业的实际情况，一般可以按以下方式组建战略领导小组：
战略领导小组组长： 公司总经理
战略领导小组副组长： 公司各副经理
战略规划分组组长： 公司总经理
战略规划分组组员： 公司相关的战略规划管理人员
财务分组组长： 分管财务副经理
财务组组员： 公司相关的财务管理人员及外部专家
人力资源分组组长： 分管人力资源副经理
人力资源分组组员： 公司相关的人力资源管理人员及外部专家
营销分组组长： 分管营销副经理
营销分组组员： 公司相关的营销管理人员及外部专家
管理分组组长： 分管管理体系的副经理
管理分组组员： 公司相关的管理人员及外部专家
管理分组组长： 分管管理体系的副经理
管理分组组员： 公司相关的管理人员及外部专家
战略领导小组负责制定公司的战略实施计划，并指导相应的业务部门和管理部门将公司的战略实施计划分解成公司各方面工作的年度工作计划。
战略领导小组负责定期审计公司的战略及其实施执行情况，并对战略实施过程中出现的问题进行分析和整理，同时对公司战略的推进、修改、调整提出建议后报公司战略委员会讨论并通过后予以实施。
战略领导小组负责监控公司战略实施过程中的特殊情况，并及时的将问题提交战略领导小组组长组织研究，并将研究结果报战略委员会批准确认。
由于战略领导小组和企业的大部分行政管理职能相重合，所以战略领导小组要负责制定保证公司战略实施的相应的职能政策，并负责其监控和推进。
战略领导小组对战略实施的保证分为事前控制，既通过制定战略实施计划予以保证；事后控制，主要通过召开年度战略审计会议，对企业战略的实施情况和战略环境进行评估，以对战略本身或战略实施计划做出调整和修正；随时控制，既战略领导小组通过监控战略实施过程中的异常情况并作出相应的处理来保证企业战略的有效实施。
4）对战略领导小组人员的激励
战略领导小组人员是实施企业战略的关键因素。战略领导小组人员的积极性将直接关系到企业管理的成效。实践已经证明，即使干劲十足的战略领导小组人员也需要激励。只有激励，才会强化战略领导人员的战略行动，促使其进行各种创新性的变革。因此，激励在战略管理中具有非常重要的作用。
对战略领导人员的激励，其目的就在于促使企业战略领导人员对长期目标、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时创造性的调整战略行为，以调动和维持战略领导人员实施战略管理的积极主动性。激励的形式一般可以分为物质的和非物质的。物质的激励之增加工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样，正确的衡量战略管理人员的绩效，便成为激励的关键。由于企业日常经营活动常常与战略活动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行正确的区分，建立双重结构、双重预算和双重绩效评估系统，以便正确实施对战略行动方面的激励。
为了对战略行动进行必要的激励，应该做好以下几个方面的工作：
a) 正确区分战略实施阶段，明确具体工作步骤和责任。
b) 根据战略目标，确立各个阶段应该取得的成果及应该达到的程度。
c) 按战略考核标准进行多方式的评价、考核。
d) 对战略实施过程中领导人的行为的努力程度进行正确的评价，给与奖励，以强化这种行为。
所以，除了公司通常的经营管理中的激励方法之外，需要建立一套公司战略实施与执行激励方案，该激励方案应当由战略委员会制定，并由战略委员会考核战略领导小组对战略实施的开展与完成情况，并根据考核结果对战略领导小组成员予以激励兑现。
对战略领导小组的考核内容主要为年度战略目标完成情况和战略实施、推进与监控工作的开展情况。具体指标分为财务指标、市场指标、管理体系指标以及其他战略性指标。指标的确定依据公司战略实施计划制定并确认，而公司的日常经营管理运作绩效考核主要以公司的年度工作计划和月度工作计划为依据。
2、 建立战略控制系统和战略控制网络
在建立了战略领导小组之后，企业还要建立一套战略控制系统和控制网络，由战略领导小组的各个部分分别负责对公司战略的相关方面的实施进行监控与推进。
在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。
战略控制是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。这一部分战略控制职能由战略领导小组的战略规划分组负责，主要是对公司业务战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和审计。
业务控制系统是指对企业的主要下属单位及主要战略职能的控制，包括战略经营单位和职能部门两个层次，他们关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为他们规定的目标，这一部分战略控制由战略领导小组的其他分组分别监控相关的战略职能实施情况，并提出改进措施，主要是对各职能战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和审计。
作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各级层主管人员在日常工作中进行，战略领导小组只是负责检查和监督。
战略控制系统的特点主要是指战略控制系统与业务控制系统的特点，它们有三个共同点，即：
控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。有效的战略实施的控制与评价必须将控制目标和各特定系统的绩效标准相联系，与资源的分配导向相联系，与外部环境的关键因素相联系，这样做将有利于明确战略计划和人们的行为目标之间的联系。
控制要与激励相结合。一般来说，当人们的行为取得符合战略需要的绩效时会得到激励，但在平时人们的行为期望目标是不十分清楚的，而有效的战略实施的控制提供了控制的标准，使人们的期望目标明朗化、具体化，它提供了人们行为的期望和战略目标之间的清晰联系，这时的控制评价就具有激励性的特点，这对有效的实施战略十分有用。
控制系统有评价指标和标准，该指标和标准可以告知管理者在战略实施过程中存在的潜在问题或偏差，是管理者能够及早警觉起来，提早纠正偏差。
应当指出，这两种控制系统还有四个基本区别，即：
执行的主体不同，战略控制一般主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。
战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。
战略控制的目标比较定性，不确定，不具体；业务控制的目标比较定量，确定，具体。
战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。
企业的战略领导小组应当依据以上的原则开展自己的战略控制工作。
在确定了战略控制系统之后，在此基础上企业要建立具体的战略控制网络，以保证战略控制工作能够切实可行的开展。
通过战略控制系统对战略领导小组内部进行了具体的分工之后，战略领导小组各方面的工作开展应当遵循一定的战略控制过程进行，战略控制过程一般由三个方面的活动所组成。
（1） 确定定性的和定量的目标，并与产业内优秀的企业相比较，根据目标制定出评价标准。
（2） 执行过程中经过信息反馈回来的实际效果来进行控制。
（3） 经过比较后反映出来的偏差，以及针对偏差采取的纠正行为。
这三个方面结合在一起，形成一个战略控制网络。
企业战略控制与评价标准是进行战略控制的首要条件。评价标准采用定量和定性相结合的方式。无论是定量还是定性指标，都必须与企业的发展过程做纵向比较，还必须与行业内竞争对手、产业内业绩优异者，其他参照企业进行横向比较。
实际工作成果是战略在执行过程中实际达到目标水平的综合反映。通过信息系统把各种战略目标执行的信号汇集起来，这些信号必须与战略目标相对应。要获取实际的准确成果，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统。
有效的控制方法和控制系统必须满足以下几个基本要求：
控制系统和方法必须是节约的；
控制系统和方法必须是有意义的；
控制系统和方法必须适时的提供信息；
控制系统和方法必须能测量出活动和职能的真实性；
控制系统和方法应该提供关于发展趋势的定性的信息；
控制系统必须有利于采取行动；
控制系统及报告应该力求简单化。
3、 将公司的发展战略转化成公司的战略实施计划和年度工作计划，并将工作任务分解到相应的部门和人员；
在成立了战略领导小组以及具体的战略控制方式方法之后，战略领导小组在公司的战略实施控制上需要采取具体的工作措施，其中的重要工作之一就是将公司发展战略细化成公司战略实施计划和公司年度工作计划。
一般的讲由战略领导小组将公司的发展战略细化成公司战略实施计划，然后由战略领导小组指导各具体的业务部门和管理部门依据公司的战略实施计划制定各自的年度工作计划和月度工作计划，这样就把公司的发展战略具体细化到公司的各项日常工作当中，使公司发展战略成为可以具体实施的工作。
战略实施计划的时间段划分可以以一年作为一个周期，也可以以半年或者两年作为一个战略实施周期。而工作计划一般是以年度作为周期，并且在年度计划下再细化到季度工作计划和月度工作计划。
公司的战略实施计划一般包括以下几个方面：
总体战略实施计划，既在各个时间段公司战略应当达到什么样的目标；
市场开发战略实施计划；
企业管理改进战略实施计划；
企业财务战略实施计划；
企业人力资源战略实施计划；
企业文化建设战略和组织结构调整实施计划包含在管理改进实施计划当中。
而以上各个方面的战略实施计划由公司战略领导小组的相关人员负责制定。在确定了公司的战略实施计划之后，要将战略实施计划分解成各个业务部门的年度工作计划，乃至季度和月度工作计划，使公司的战略成为可以具体执行的工作。
4、 设定战略绩效指标和绩效标准；
在制定公司战略实施计划时，战略领导小组要提炼出战略绩效指标，并确定这些指标的绩效标准，报战略委员会审定后作为战略领导小组的考核指标和标准。
同时，战略领导小组也要要求各业务单位在制定年度工作计划时提炼出绩效指标和标准，作为工作目标和考核的标准。
根据企业平衡记分法，制定战略绩效指标主要从五个方面进行。
业务战略指标：包括公司在各战略方向上业务的开展情况、在各战略区域内的业务开展情况等；
财务指标：包括公司各项业务的项目数量、收入金额、毛利率、成本控制、款项回收等指标；
管理指标：包括管理标准的制定、管理体系的完善、管理制度的创新、新管理方法的应用等；
市场与客户指标：包括客户的满意度、新客户的开发、老客户的流失、项目投标成功率等指标；
人力资源指标：包括人才的招聘、培养、规划、培训、激励、考核等指标；
设定了以上方面的战略绩效指标和标准之后，就可以根据绩效指标的完成情况来检验公司战略的阶段性目标的完成情况，并结合其他方面的因素来对公司战略的实施进行评估和审计。
5、设定考核方法与激励模式并进行适时的绩效考核；
为了激励公司各级人员积极努力的实施公司的战略计划，需要建立战略实施考核方法和激励方法，前边提到由战略委员会制定战略实施考核办法和激励方式，以便对战略领导小组进行激励，但为了保证在作业层面对公司战略的控制，需要将公司日常管理的绩效考核与激励体系与公司的战略实施计划相结合，以保证公司战略的有效实现。
而这种有效的结合主要是通过将战略实施计划细化为公司工作计划的过程中实现的。通过将公司的战略目标转化为日常工作目标，并在日常工作中考核和激励，就达到了对战略实施的保证目的
6、定期召开年度战略评估及推进会
战略领导小组以年度战略评估及推进会的形式作为自己的常规性工作方式。战略领导小组每年召开公司战略评估与推进会，检查公司战略的实施情况、研究外部环境及公司内部环境的变化情况、评估公司战略及其实施计划的适应性，并根据以上分析对公司的战略及其实施计划、激励方式和相关内容进行调整，以推进公司战略的实施。
1）战略评估方式
以年度工作会议的形式进行，由战略领导小组及有关行业的专家对企业的战略及其环境进行评审与评估。
2）进行战略环境扫描
由于企业组织是开放性体制，强调组织和环境的相互关系，外界环境使企业组织的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描。所谓扫描是指企业组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。一切企业组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识，都需要对环境进行扫描。每当决定企业战略和长期计划，最高经营层都力求预测和理解企业环境的变化。
环境中的种种情况随着时间的变化而变化。即又复杂和急剧变化的生机勃勃的状态，也有几乎不变的静止的状态，这种状态影响着企业体制的运用，而且企业体制本身一般不能直接控制。企业体制能从外部环境的各种状态中得到各种有利因素。企业体制虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是能够影响它，适应它或者开拓环境。对于企业来说，外部的信息是基本的财富，为创造财富要开发扫描系统。
一般的说，战略控制中的环境扫描基本方法有两种：
（1） 通查，意即“注意某一感兴趣的事”，其功能是对收集信息的人提供某种程度的一般认识。
（2） 精查。精查意味着收集能解决问题的特定信息。
扫描者通过集中调查研究特定的领域，有计划的慎重选取合用的信息。按照集中程度的高低，又可以将通查和精查细分为观察和监视，调查和研究。
观察是为了取得一般信息或者对特定问题加深理解，或者为了选取关于某一件事要注意的信号（该信号有重要意义，也许含有集中精查之必要领域的信号）而利用这些扫描方式。监视是注意有明确意义的信息或信息源领域。
调查意味着为了某一特定的目的收集特定的信息，在较狭窄的范围内进行有计划的调查活动。研究是为了特定的目的而收集特定的信息，是正式成为体系的活动。
3）审计战略实施计划的完成情况
审查公司各项战略绩效指标的完成情况，并结合环境情况对战略实施计划的完成情况进行客观的分析与研究。主要是将各项绩效指标和标准和实际值进行对比研究，并分析其原因。
4）战略误差原因评价
评价工作成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，在没有做特定的要求的情况下，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，者也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。
战略发生偏差（负偏差）的主要原因分析，可以归纳为以下几个方面：
（1） 目标不现实；
（2） 为实现企业目标而选择的战略错误；
（3） 用以实施战略的组织机构的错误；
（4） 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
（5） 缺乏激励；
（6） 组织内部缺乏信息沟通；
（7） 环境压力；
战略控制的管理人员应该根据以上的原因，结合控制过程中的实际情况，采取相应的措施。
7、战略计划调整或发展战略调整
战略领导小组根据对战略实施情况的评估调整企业的战略，包括对公司发展战略内容的调整和对公司战略实施计划的调整两个方面，在把调整方案报公司战略委员会审批确认后，战略领导小组要指导各业务部门和管理部门把调整的结果细化到公司的年度工作计划乃至季度和月度工作计划当中，开始公司战略新的一个战略实施年度计划。
当公司新的战略年度计划结束时，战略领导小组要按照以上的程序再次对公司的战略进行评估与调整，以实现战略领导小组对公司战略控制的管理职能。
(对文章引用之处的作者和单位表示感谢)
（一）战略失效及对策
企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.
一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。
度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。
度过偶然失效期后，随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。
战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。
(二）战略控制的概念
企业战略管理中的一个基本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有三个方面的原因：
1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。
2、企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。
3、 在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。
对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情况，如果不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
三）战略控制的内容与作用
对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：
1， 设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
2， 绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。
3， 设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
4， 监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。
5， 激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。
企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：
1) 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。
2) 企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。
3) 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
4) 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。
四）战略控制的基本特征
战略控制的基本特征主要有以下几个方面，它是对战略控制的一些基本的要求：
1、 保证适宜性
判断并保证企业战略是适宜的，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司到的哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。
2、 保证可行性
可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合发展达到可行的目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。
3、 保证可接受性
可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给与支持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。
4、 调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性
企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。
5、 适应多样性和不确定性
战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同时，虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实施过程中由于环境变化，战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体控制措施，这即是说战略控制具有适应多样性和不确定性的特征。
6、 保持弹性和伸缩性
战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。
五）战略控制有效的条件
企业经营战略控制的有效需要有一定的条件，主要如下：
1， 必须要有经营战略规划和实施计划。企业经营战略控制是以企业的经营战略规划为依据的，战略规划和实施计划越明确、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。
2， 健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有可能越好。
3， 得力的领导者。高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对像，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。
4， 优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导，这对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。
六）影响战略控制的因素和趋势
在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业战略较为相似。
无论何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分为三类：
需求和市场
资源和能力
组织和文化
这三类因素在现代企业及当前的经营环境中呈现如下趋势：
1， 更加重视质量、价值和顾客满意。不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购买决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低成本，它们的指导思想是持续不断的用更少的成本提供更多的东西。
2， 更加重视客户关系建设和竞争导向。现代企业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。
3， 更加重视业务流程管理和整合业务功能。现代企业从管理一系列各自为政的部门转向一系列的基本业务流程，企业组成跨部门的工作团体管理这些基本流程。
4， 更加重视全球导向和区域规划。现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为发展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。企业必须从全球化的角度进行战略思考，但战略计划和实施却是区域化、当地化。
5， 更加重视战略联盟和网络组织。一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理者把越来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争优势。
6， 更加重视权势架构及其影响。任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现像，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方由控制权，在某种程度上依赖对方。
七）战略控制的方式
从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：
1， 事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。
由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。
2， 事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。
事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。
（1） 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修
正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2） 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。
3， 随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。
应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。
从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：
1， 避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。
2， 开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止。
开关控制方法的具体操作方式有多种：
（1） 直接领导。管理者对战略活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
（2） 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。
（3） 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：
1， 财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
2， 生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。
3， 销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
4， 质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5， 成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
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