什么是企业的使命？在市场经济下所谓的企业，不是国家对群众提供普遍服务的运作，它是一个以利润，或者更直白一点，它是以赚钱为目的的经营组织。只有当企业赚钱了以后，它才有资格去履行一些社会的义务，假如一个企业是赔钱的组织，它根本没有资格去照顾社会，也没有资格去宣称她能照顾员工。这个概念是市场经济下的企业与一个提供基础服务的公用事业之间最大的不同。
企业的使命是让企业本身的价值最大化。价值最大化中的先后顺序，首先是要赚钱，赚钱以后，你才有资格去说我要照顾我的社区，照顾我的社会，照顾一些贫穷的人，而且在一个优秀的企业文化里面，赚钱不是杀鸡取卵，是要有持续性的。不会寅吃卯粮，不会今天随便去骗一些钱，到了明天却没有办法再继续的经营。在赚钱以后，还要让整个企业能够继续的增值。在股票市场或者在资金运作市场中，衡量一个企业的好坏，是看这个企业有没有美好的未来。所以必须对企业里面的员工给予适当的报酬，不能为了赚钱，就给员工最低的薪资，一个企业的领导应该知道赚钱并不是在追求成本的最小化，而是在追求净收入的最大化，所以他要敢用高薪水去找最好的人，使这个企业的产出更大。
总之,市场经济下的企业，首先要追求成为一个赚钱的运营组织，然后再追求成为社会上投资回报率最大化的企业，最后这个企业不仅要今天表现优异，她还要能长久延续下去。
对着这个概念，让我们回顾过去从工业革命起一直到现在知识经济的情况之下，经营理念的一些变迁。在20世纪初的时候，讲到企业管理，是指对一个机械的科学管理，到30年代，是指对一个人群关系的管理，到60年代的时候，我们忽然开始有很多理论，X理论，Y理论，Z理论，XYZ三个字本身并没有代表什么意思，只是当初一个代号，X理论，把每一个员工都当成一个机器，让员工严格的照着管理者的标准去做，Y理论，却认为必须善待员工，讲究“人和”，但是Z理论认为这两个极端都有不好的地方，主张对要求员工高产出的同时，也要照顾员工的生活，要考虑到员工个人有个人的发展，有他的个性。举个例子，康熙皇帝是用Y理论，雍正是X理论，乾隆是Z理论，大家可以感受一些他们的方法有什么不同。
在90年代我们面对的是一个知识型管理，整个管理活动就必须从企业文化去推动了。为什么公司内必须有一个专业的队伍去推动企业文化呢？因为在过去，每一个年轻人走出校门，进了一个组织以后，他只要好好工作，每一年他就能逐渐升官，每一年他的经验继续累积，当他变成“银发族”的时候，他在整个公司里，或者在整个工业界里成为一个‘大拿’，是一个高级顾问，人家有什么专业问题事就会去请教他。可是在今天这个社会中，你一过40岁以后，你面对的是‘中年危机’，你会发现新从学校走出来的年轻人懂的东西比你多，你会自我感叹百无一用。50岁的人会发现，若万一丢了工作，到社会上是找不到新工作的，所以在这样的大环境下，整个企业管理也要相应而变。任何人若想延长职业寿命，就需要不断地去学习，不断的认识社会中的变化。经济结构的演变，科技的革命，还有公司之间互动关系的一些变化，都会对我们手头的工作造成极大的影响，今天做的对的，或是今天仍被公认是很好的经验，很可能到了明天就完全不对了。所以我们要用企业文化来推动建立一个学习型的组织。
企业文化是一种由企业中同事相互作用过程中所构成的，而且是为大多数成员认同的，同时能够带动新的一些成员成为一个价值体系。
一般人讲企业文化专注于一些理论方法，在精神层里面也反复地问：什么是愿景？什么是使命？什么是目标？也就是是用洋枪洋炮硬套在一个新公司里讲企业文化，出来的成果往往是一些表面文章，所以各位在一些新兴公司里面会看到到处贴的一些很好，很简洁的标语；然后就又推出所谓的“愿景”和“公司使命”，这些是什么呢？这些是不会断句的，很长的，很绕口的一句话，这个只是学到表面。
当然有些公司做的比较扎实，让整个公司所有的员工有激情，努力，认同这个公司，然后一起昼夜不分的加班，不回家。但是我们回头看看三年前当IT行业和.COM红火的时候，他们的员工不也很热情吗？不是也无私奉献吗？不是也很进取吗？因为所有有决心参加创业的员工，统统都会抱着这种激情。甚至常常让旁观者觉得很奇怪：你的薪水赚的那么少，你这样划的来吗？还不如出去当工人。这是因为企业的领导人用他个人魅力支持了大家内心的一种热情，激发了大家的狂热。在中国，在每一个新兴的创业公司，企业文化的第一步几乎都做到了激起大家的热情，但是我们看到在这种热情驱使下，还是有无数的.COM公司最后失败了！
所以我们要常反思员工努力的方向对吗？是在为企业创造利润吗？所以有一次我曾在与分公司交流时，实在忍不住了，跳上讲台去说：这种有激情的企业文化很好，但是我们企业的目标是什么？资本市场上，要审核我们的标准是什么？假如一个企业的领导没有把企业要追求的目标告诉员工，而一味使员工拼命工作，到了三年之后，突然告诉员工说，你工作很优秀，但是我们公司垮了！这个时候我们当领导的，当管理层的，你对得起这些员工吗？
我们讲企业文化要强调热情，每一家公司推出企业文化也都是要大家热情进取的，都是让大家去加班的，但是大家不要忘记热情进取之后，经营公司最后的目标是要能够赚钱！假如大家忘了这一点，你再讲企业文化，就会和那些倒闭的公司没有两样，你注定会失败的。
举个例，大部分新兴电信运营商在核算成本的时候，许多科目没有算进去，甚至认为长话落地是免费的。所以即使价钱卖得这么低，往往还自认是赚钱的，更使所有产品的价格越卖越低，一张IP电话卡可以卖到面值的1/4。又由于缺乏销售技巧，只有拼命的降价才能保持稳定的销量。每一个员工都非常苦，大夏天在南方的街上，跑的一天下来也就是三五十块钱的收入，但是还是卖不出去。假设有一天他回公司一看，总经理说：“公司赔得很厉害，对不起公司要垮了”。这是谁的责任，这是当领导的人要对社会付出的责任，他应该对他的员工感到非常的羞愧，他没有尽到一个企业领导人的职责。
现在我要把这个话题换一下，不要光说如何推动企业文化，我们在经营企业时，要注意一些什么细节？只有先知道经营上要注意的事情，也就是知道资本市场是怎么样去审核我们的成绩单的？然后我们再讲如何利用企业文化，让大家在一条船上朝着这个目标奔去。
我们首先谈一下经济学上常引用的：罪犯矛盾心理。把两个嫌疑犯分别放在两个屋中，警察会告诉你：假如你招了，我会给你一些好处，假如你不招，而另一人招了，你就会有大麻烦。若不管警察怎么威胁利诱，这两个个犯人就是不招，什么都装蒜的话，他们可能喝杯咖啡就平安的出去了；假如有一人偷偷招了，出卖朋友，不但可以被释放，还有破案奖金可拿。问题是若两个人都招了，两个人的罪状都被挖出来，就都会被加重处罚。这是一个最初级的游戏理论。
让我们把这个游戏理论引用在销售上，假如两个竞争对手都能不降价的话，大家都可以有丰厚的利润。假如我们两个人表面说好不降价，但是今天一回去，其中一人背信忘义偷偷降价，这个不降价的人把价钱守在这里，什么货也卖不出去，降价的人哗一下子，弄到一大堆销售机会；假设我们两个人都降价的话，市场还是维持原来的大小，占有率还是一样，但是大家的利润统统往下降。所以我们在市场上，不要仇视竞争对手，反而要和竞争对手形成联盟，大家共同维护这个价格体系，共同珍惜孕育这个市场。
世界上有两个市场，维持价格体系做得最好，可惜都是黑道。第一个是卖钻石的，钻石从是大的矿场出来以后，用蓝色天鹅绒一包包地包起来，里面有几百颗，每包都有个标价，有一百万的，有两百万的，标完了价，这些批发商进来，没有办法当场检验，但可以拿回去慢慢检查。你觉得划得来，你当场就交钱拿走，觉得划不来，你还可以送回来。也许大家会问批发商会不会回家看到好的，偷走一两颗？这个行里，批发商不会做这种事，因为他这样做，会损害江湖名声，长远是划不来的。这就是钻石的“cartel”，这个单词在英文里面是指一个联盟，大家看世界上的钻石价格，不会因为有谁多出来了一批货物，就会产生很大的浮动。
第二个行业，大家更常听到，当然我希望大家从来没有用过，就是卖毒品。他绝对不会说因为我有较多毒品就乱杀价，这个价钱是非常稳定的，但是实在很好笑的，黑道的人都懂得怎么样去维护市场价格，我们做高科技生意的人，在市场上唯一会做的就市场活动就是降价。我也常感叹在中国的电信业里面，所谓的有名营销专家，他的绝招是什么，第一个，他敢降价，第二个，他敢送手机。
到底一个销售经理的职责是什么？什么叫做销售经理？只是负责签合同？假如你是卖硬件的，如，卖手机，卖彩电，卖PC的，假如你只会签合同，这个并不行。为什么呢？因为签完合同，要看买家是不是真的执行。假如销售经理带回一个1000台PC的合同，我们并不能认定他完成了销售任务，因为这个合同可能会是假的，你随便叫一家来签，但是到时候他没有交钱，你会送货吗？你根本不知道他是谁，你会送货吗？还有做一些数据业务的销售，我们以前也发现，有很多人拜托人别签了一纸合同，但是我们的网络根本没有覆盖到客户那里，这个合同有什么用呢？不要忘记我们真正的销售，是要能够把货送出去，卖出去。一纸合同只代表客户有意向买我们的产品。你请客吃饭说服人家，在合同上签一个字，假如签完了以后，工厂里面没有货送去，这个叫做销售吗？这个不叫销售！真正在做销售经理的时候，不只是请客吃饭喝酒，让人家在合同上面签字，你的责任应该还要再延伸一点，要把东西卖出去，这是第一步。常常有很多人说自己很厉害，跟着某某头儿认识，所以让客户签了合同。我认为这种人根本不够资格成为一个真正的销售经理，他只是一个文书处理员，他只是一个交际员，只是一个业务开拓人，他不是销售经理！
那么我们多做一步，负责把货送到客户的手中，这叫做销售了吧？对了，这是我们公司完成了我们的销售义务，就是我把互联网或主叫业务接入了，让你用了。或者，假如我是卖手机的，卖彩电的，卖PC的，我是真正送货了，在财务账上，我完成了销售责任，销售发生了。但是大家想想看，假如我送货了，人家不付钱呢，这能叫做销售吗？有人说销售人员只要把货送出去，收不收钱是财务部门的事，大家想想看这句话对吗？这样子好了，我找我小舅子开一个公司，我没事就送他一千台手机，对吗？所以我说这是在公司的财务上认证完成了我的销售，但是它并不能说完成了销售经理的职责，这种人只是“送”货员，甚至我们更尖锐的说法：这种人是败家子，他不卖还好，若送货了，客户用了，他还收不到钱，这不叫败家子，叫什么？所以销售经理的职责还要延伸到第三个阶段。
第三个阶段是财务经理对这些销售说：对不起，这家客户实在欠债欠得太多，我也知道我们过去的网络不好，但是也不能这样子，使用了我们的服务却统统不给钱了，这样子，销售经理，我帮你去谈一谈好不好？销售说：好好好！财务人员你们上！这一步又走了一个大错，从此以后，销售人员说我只管败家，送货出去，收钱是财务的事。很多企业都经历过这个学习过程，所以我要提醒大家所谓销售是把公司的资产换取最大的金钱回来，销售经理的职责，不是把东西白送出去给人家试用，是把我们的东西送出去换取最大的财富回来，假如你没有做到这个工作，你怎么够资格叫做一个销售呢？
股东评估我们的表现是以何为准？股东追求最大的利润。若股东把钱放在银行里，他至少可得到利息。他100万放在银行里，多了不敢讲，一年后会变成102万。假如股东把100万投资在某家企业里，这家企业天天挖管道，日日埋光纤，埋了一年之后，企业里面只剩下2万块，可是企业还告诉股东它很有前途，到底前途在哪里？钱放在银行里面，五年以后会变成110万；投资于这家企业里，第一年之后只剩下2万，若企业宣称5年后会变成110万，那个就表示下面四年，每一年都要赚个二三十万，假如你不能赚到，投资人为什么要把钱放在你这儿？图什么？刚刚一开始我就提醒大家：现在是一个市场经济下的企业运作，我们拿了这份薪水就有义务替股东赚钱。
田总在好几个场合告诉我们，他常跟世界级电信公司的领导一起吃饭，那些人都是业界英雄，但其中有很多人过了一个月就不见了，为什么，因为股东说他没有交出好的成绩单！企业里监管我们运营成果的人是股东，股东只看我们的建设成果？铺了多少网吗？不是的！企业在开始的时候，一定是建设期，这些股东也不是那么的短视，他知道必须要先花钱，把现金变成一个固定资产，将来这个“鸡”可以“生蛋”，但是假如你到三四年之后，你还是天天只说，我铺了多少公里、多少公里的网、光纤、本地网、数据网，但是你讲不出来，你到底收入是什么？你的卖点是什么？这不是股东要的，你到了第五年，还说我又铺了多少公里。。。，股东心里一定会说：你又花钱了！股东都会理解前几年是投入期，不能赚钱。但是要求经营者把赚钱的趋势画出来，第二年不行，第三年不行，什么时候行？假如若五年十年都不能看到金钱的回报，收入都很难看，这代表此项目投资错了！一个投资十年后都没回报的话，这个项目就错了！这不是股东要的。
我们常计算我们的网络覆盖了多少商业楼宇，也就是我们推广的CNC－Connected。任何一个客户有个互连接入的需求，我们就要放一套设备在客户的办公区，然后才能提供服务。但是提供这个服务一个月也不过就是几千块的收入。我们用一个逆向思维：这种客户在哪里发生的概率最多？一定是在优质的商业楼宇内，所以若在全国最好的商业楼宇里面先把设备摆进去，一套设备可以对多个客户提供服务，于是成本可以大幅降低。同时因为设备已放到楼宇里，这楼里的任何一个客户想要获得我们服务的时候，可以很快的开通。这就是我们当初要推出CNC－Connected的战略思路。但是你到了第二年，第三年，就不能只盲目的追求楼宇数！现在这个项目下覆盖的楼宇已有两千多栋了，我们考核项目绩效的标准应该是：它到底产生了多少收入。
所以今年考核分公司的KPI时没有考核覆盖楼宇数，而是考核平均楼宇产出是多少。因为，既然在某个楼里面投资了，等于你告诉公司：我要放设备在里面，这个楼是好楼。现在公司要反过来考核到底这个楼有多好？是不是有产出？这个考核指标才是符合股东利益的。
第三个，我们谈谈如何对待我们的合资公司，很多人认为合资公司与母公司有血缘关系，所以所有产品都可以便宜一点卖她，甚至还有人认为合资公司若是赚了钱，母公司还可分红，这个利润还是回到总公司来，所以对合资公司应该是“亲兄弟，不算帐”！但是在股东的眼里，从资本运作的角度应该是“亲兄弟明算帐”！为什么要成立合资公司？成立合资公司的目的是强强联合，是把双方的力量合在一起以后，能够更快的开发市场，更好的争取业绩。假如我卖给代理商是10块钱，我卖给合资公司应该也是10块钱，绝对不是因为有亲属的关系而卖9块钱，为什么？因为我不要对代理商做任何投资，他用10块钱买货都可以活的好好的，我和你合资了，是强强结合，结果你还要更低的买进价钱，我何必办合资呢？我都卖给代理商就好了！合资公司它要表现的好，它的利润要高，绝对不能是因为它有血缘关系买来的货比较便宜！应该合资公司拿货的价格与代理商是一样的，但是由于合作双方的强强结合，所以与竞争对手在同样的基础下，能够经营的更好，这才是设立合资公司的目的，这也是母公司股东们想达到的企业目标。所以股东绝对不可允许对自己的合资公司给予特价。
总结一下股东到底向我们要的成绩单是什么？很简单，股东投钱给企业，企业就要向股东承诺什么时候开始赚钱，能赚多少钱。
我们再谈谈“记账”方式。在雍正王朝连续剧中，在胡雪岩的小说中，还有在大部分的国企中，都显示出中国的传统帐务都只有一个现金流的帐本，也就是“流水帐”。在这种记账方式下，只要帐户里面有钱，就自认是有钱人。我们常说银行非常有钱，但仔细想想银行里的确有很多现金，但那些钱都是客户存的并不是银行的。当抽屉里有钱时，也许我的财富比这个还多，因为有很多人欠我的钱，也许我的财富比这些钱少，因为还有很多帐是我该付的而未付的。财务的权责发生制，按其定义只要完成了销售义务，即使客户先不付钱，也可认定这部分的业绩。
若某公司的帐本中每月的费用波动非常大，有的时候几百万，有的时候几十万，这个公司不是运营有问题，就是记账的方法有问题，因为她不可能这个月养了很多员工，下一个月都解聘了，或者这个月做业务，下一个月把这些外租电路都退了，再下一个月又把员工和电路要回来。大部分的情况，该公司记帐时把所有的费用与成本是用流水帐式的，明明外租了电路，但是因为这个月利润看起来太难看了，所以暂时不付钱也不上帐，这个月的利润就好看多了。这样的运作在资本市场上是不允许的。
正常的运作顺序是这样看的：
权责发生制：该算的，该付的，该收的都要算进去，这本帐真正反映企业销售的能力；
现金收入制：现金在企业的运作中也很重要，但是有很多人签了一个合同，准许人家90天以后再付钱，甚至卖了货，不去收钱。举个例子，假如在第一个月，企业投入一千块，然后销售1100块，于是赚了100块；第二个月，企业还要投入1000块，又可以赚100块；假如这些销售是给客户30天的帐期，到第三个月，就不要投钱了，因为第一个月的1100元已经进了帐户，可以用第一个月销售所赚来的钱去赚新的100块，这样一直运作到12月，一年一共赚了1200块，但是真正从口袋里面的初始投资是多少？2000块，是第一个月跟第二个月投入的那2000块，但是赚了1200。若我们换一个例子，假如我们的销售人员不负责去把钱收回来，甚至认为收客户的钱是很罪恶的事情，送货出门时觉得非常光荣，一旦收客户钱时就觉得非常没有面子，销售了一年后再收钱，也就是给客户的帐期是一年。所以第一个月也是投入1000元赚100块，但每一个月都要新投入1000元，全年总共投入12000元，才能赚1200元。假如你是投资人，同样赚1200元，你愿意拿12000元，还是只拿2000元，这个答案是太简单了，所以在企业里现金流和应收账款都是非常重要的。
定单收入制：与客户签订合同后，表示客户承诺说要用我们的服务或者要买我们的货品，但是销售行为还没有发生，销售人员必须去履行销售义务或送货后，销售的行为才算发生了。这也表示工厂必须要有足够的的产量去满足客户的需求。所以定单收入制是告诉股东未来几个月的生意会怎么样。甚至希望定单收入永远要比当季度的权责发生制收入要多一点点，这样表示生意是在成长，未来是美好的。
这三样收入往往在运营报告里都要列出来，谈到企业的收入一定是权责发生制，同时报告里会提到现金有多少，但这个现金一定是有权责发生制收入做前提，最后是订单额，是表示未来的生意趋势。
下面讲一个流水帐的例子，在这个例子之中的运作模式有两个前提，一个是上家（供应商）给它放帐，所以供应商供货后给了一些帐期才收钱。第二个，是每一个结账周期内业务必须保持成长。这个例子描述了在中国小到开餐馆的人，中到做流通领域经销的人，高到和中国几个卖高科技产品的人共同的经营思维方式，也是一个严重误区。大家还记得很有名的爱多VCD吗？可惜它现在没有了！中国为什么有好多有名的公司，一旦出现财务危机的时候，就兵败如山倒，就没有了？因为他们用现金流水帐制来经营企业，很多时候企业在寅吃卯粮。
这些企业都敢说降价就降价，问他价钱降的这么低，能赚钱吗？他却会说他的量大，没问题！但这些货品的成本都是市场上公开的，大家都可以核算出大概是多少，一切都显示他是不可能赚钱的。但是记住，他是用流水帐来经营企业，好多财务问题是不能从流水帐上发现的。
这个例子中，一个经销IP电话卡的公司，维持每月的员工薪酬，通讯费，交通费，水电费一共需要5万块。每张卡的进货价是53元，假如拿了卡30天之后才付钱的话，卖了货收了钱，钱就往抽屉里放，抽屉里有了很多钱。到了第二个月，这公司要做什么？不是只进货10000张了，而是15000张，由于只要还上个月10000张的钱，所以即使新的15000张赔钱卖，抽屉里面的钱还是多了，多了17万。若要问这位老板：你这样做，怎么维持的下去？他会跟你拼命！他说你侮辱我！他不欠供应商的钱（因为付款期还没到），不欠水电钱，不欠员工的钱，都不欠，同时他银行帐户里面还有17万，谁说他赔钱了？好！我们再往下看，下个月亏的越多了，但是上一个月的17万还没花掉，新钱又进来了，钱是越积越多，每一个月我都有一个正向现金流，因为每个月生意量都比上个月大，卖货得来的钱不但足够还上一个月的钱，还有剩余。在权责发生制帐法里已经亏了70万，但是在他抽屉里面的钱是越来越多。
直到有一天，生意成长到了一定的门槛，生意量上不去了，怎么办呢？不但量上不上去了，同时还必须降价才能维持生意量不萎缩，但是原来的经营模式只要没有继续的成长，灾难就来了！首先会发现现款收入变少了。于是这个企业的现金流出了问题，甚至和代理商说：过去你们卖我的货品赚了钱，若你还要下一批货的话，你赶快交预付款！企业拿到预付款后，才去组织生产，收入和成本已经完全错位了！已经到了寅吃卯粮的地步了！在这样的情况下，它会一直亏下去吗？他要做的就是最后他不还供应商的钱，跑掉了！其实有名的红顶商人胡雪岩最后也是倒在这个账务管理不善上。
这是中国的企业和外企对财务处理上最大的差异。即使很多国内公司具有权责发生制的概念，但在实际执行时又往往用现金流制。在这种模式的操作管理上，常常是赔钱了还不知道，过去两三年，我们公司的管理层是花了很大的劲，把大家的观念给扭转过来。但是在别的公司里面，往往对这个观念了解还不够到位。
接下来让我们谈谈EBITDA，从英文字面上可以知道，就是指核算盈亏时暂不考虑贷款利息（I），税（T），折旧（D），还有摊销（A），为什么要这样做呢？因为基础运营商创业之初投资非常大，而老运营商老早投资完了，并且当初还收了很高的初装费，投资都已回收了，所以新旧运营商之间要比谁经营的好，需要一个较公平的平台：假设没有ITDA，看看这家新运营商的管理能力有多高？看看销售能力有多高？
通常国际上的大型广电或电信运营商大概是五年才能够达到“EBITDA”等于零，比如CNN 在84年开始营业，直到第一次伊拉克战争后，才由于即时的报道战况，使得它EBITDA为“正”。而网通控股在第三个财年已经到EBITDA为3％，是非常不容易的。前些日子我在南方各省的通信公司做调研时，通信公司的同事往往热情的宣称明年EBITDA会达到零，其实详细分析他们的损益表，可以发现那是不现实的。也就意味着大家对EBITDA的定义还是不清楚。
EBITDA怎么算呢？很简单！权责发生制的收入，减掉三个项目，第一个减掉佣金和折扣，第二个减掉费用，也就是为人而花的钱，包括办公室，薪资，福利，还包括领导们开的车，第三个减运营成本，包括租线的钱。权责发生制的收入减去这三项，就是“EBITDA”。了解它的定义后，就比较容易知道如何改进它。比如，在一些偏远地方，虽然有人打长途电话，但是每一个月它的收入不过几十块，但是租一条电路每月要2000元到10000元，这条电路还需要租吗？是不是能够把这地方的生意牺牲掉，因为我们的企业没有义务去提供普遍的覆盖，而有义务去替股东去赚取利润。
所谓的业绩，就是业务方面的成绩单，股东看的成绩单是你能不能赚钱。但是传统的国企里面，认为业绩就是收入，这是一个严重的误解。往往认为业绩要成长，就是收入要成长，也就造成了花“两块钱”去买“一块钱”的收入，所以收入越多，赔得越多。为什么他们会有这种错误概念和幼稚行为？还是起源于假设自己处在一个寡头垄断企业，在垄断情况下，往往有用户，就代表有收入，因为客户是求着你的，你是独家的。比如客户排着队申请安装电话，整个思路是：有用户就有收入，有收入就有利润。
但是在一个开放竞争的市场里面，这个逻辑是不对的，即使网络覆盖很广，用户也不一定用我们的服务。即使用户用我们的服务，我们有收入了，但因为价格超低，越多的收入意味着亏的越多，所以原来的逻辑先后顺序已完全打断。在考核KPI时，我们应该回到最根本的底线：追求利润！所以设定KPI时，把收入，折扣与佣金，费用，和成本这四项也都分别列出来考核大家。
讲了这么多经营方面的事情，我们再回来谈企业文化，企业文化在初期统统是要追求个人对业务和技术有热情，有憧憬，企业的成长期就是靠大家要有激情，要有精力，要无私奉献，但是要是成长到一定程度以后，谁能存活的最久，是要靠他的体质好，他在成长的时候，没有为了短期利润而伤害到长期健康。所以在这个时候，整个企业文化已经过了激情期，而是要很理性的去把我们所有的流程规范化，再也不能够只靠热情去做事，而是要有一个详细的分工。
这张图横坐标是组织的年纪，纵坐标是组织的规模，当公司刚开创的时候，第一个时期完全靠创业精神来成长。成长到一定程度，往往因为创业者只是个很好的科技人员，或是很好的未来梦想者，他能很好的提供我们发展的方向，但是不能带领大团队的经营，所以在这个阶段会发生“领导”的危机。领导危机过了以后，在第二阶段各部门要有一个很好的领导人来领导成长，成长到一定程度的时候，领导人会向上级或投资人要求更多的权利，所以产生“自治”的危机。迫于形势，企业就会把一些权利下放，充分的授权，但是充分授权了以后，企业就很容易变成一个独立王国，各单元到时候上缴利润就是了，所以此时各地的分支机构，只是在同一个招牌之下，但各单元内的气氛和工作方式完全不一样，做的业务都不一样了，甚至可以有三产出来了！所以有了“控制”的危机。在这个阶段我们要收一点权，任何商业决策都必须向上报批，也必须有一个协调的机制，靠协调成长以后，常常是公文批来批去，每一件事情都要批，就会产生一个官僚体系的危机。老员工会说：想当年创业的时候，就是我们几个人，多少百万，多少亿的钱，想做就做了，现在几万块钱的一件事都批来批去。于是企业再再优化，用合作的态度成长。企业成长到此以后还有什么危机？。。。。通常企业发展到此就会开始剥离，而被剥离出来的小公司有开始新的一轮成长和危机的循环。
大家觉得这整个发展循环是否很熟悉，好像就在我们身边发生过一样？这个理论不是我发明的，是30年前哈佛商业评论提出的。所以我想提醒大家，不要随意的说网通管理很乱，任何一个企业在成长的时候，都会遇到这样一个自我学习，自我适应，自我摸索的阶段。若有一人能提早一步看到危机的即将发生，提早一步提出对策。换一个角度说，在任何一个高速蓬勃成长的企业中，我们并不缺乏埋头苦干的员工，在这个时候更重要的是大家打开胸怀，不但努力工作，还要继续不断的学习，这就是学习性的组织。同时我们还需要一些有经验的人提醒你哪些弯路别走。过去各地分公司推出各种促销手段，折扣手段的时候，往往我还是比较“中央集权制”得跟他们谈，这个计划不行，那个计划不好，各地的年轻同事们也会说：李总你难得就不能让我们年轻人试试吗？有的时候我就会用E—mail回复：难道你们不能听老人言一次吗？
最近网通学院在内部网上推出语音产品知识有奖问答竞赛，这个活动的背景和目的是这样的：虽然我到各分公司和大家交流了渠道管理的技巧，但新员工上岗以后，往往将不够成熟的计划申请又反复地报上来了。有许多销售技巧是从经验里面学来的，常常有些计划表面上看第一步很好，但更深一层想，下一步会带来更多的坏处。但是大家就是反复地犯同样的错误。甚至更让人哭笑不得的是：我在各地交流销售技巧课的时候，讲完了，很多人会很热情的上来跟我握手，并称赞我讲得太好了，声称这就是大家想学的，但是过了三天，我在讲台上劝大家不要做什么，就有人偏偏申请什么。
为了提高大家对这些渠道销售技巧的重视度，也为了避免我重复地交流这些话题，所以用有奖问答的方法激起大家的主意力，在这我请各位通讯员回到自己的工作岗位时，帮我去炒作一下，让大家注意这件事，我们将来也会公布对这些问题比较客观的答案。我不怕这套材料被传到别的公司去，甚至我希望传到别的公司去。
所有消费者绝对希望买的货物越便宜越好，没有人愿意多花钱，若是能白送给他最好；但是股东却希望卖的越贵越好。我们的员工价值是什么？是在这两个拉力之间能够找到一个最适合的平衡点。但是，若只有我们公司的员工了解这个关系，而别的公司还是不知道，还在乱降价，没有一个成本概念，我们销量还是不会好，所以这些理念还是要让别公司的人知道，也是回到我们刚刚前面的话题：我们必须要几个竞争对手好好维护这个市场，而不要毁了这个市场。
有很多论文在谈中国的企业染指的产业，外国企业都怕，白色家电就是典型的例子。大家先要冷静想一下，这不见得是一句好话。因为中国货总是疯狂的降价，最后把亏损不知道埋藏在哪里，甚至埋在银行的贷款里，所以有人开玩笑说往往在中国发现一个赚钱的机会，马上全民一拥而上，把它消灭！
每一个人每天来上班的时候，泡杯茶，然后开电脑，看email，然后打电话联络业务，然后开个会，再处理几个email。好了，大家上班统统是干这些事，但是有一些人就是靠做这些事，成为知名的、伟大的企业家，另有一些人庸庸碌碌做这些事情，结果一辈子只是一个小职员。当你们的家人、小孩、或父母有一天突然在吃饭的时候问你：你在公司里面到底做一些什么呢？这个时候你是回答说：每天就是打打电话，发email？还是你可以答出你所做的有意义事情？大家一定要深思：如何在社会上体现出你的价值。
很多人说网通这几年变动太大，太频繁，其实是各位正好身在这个船里才觉得它波澜很多。别的公司变动也很大，即使在老企业里面，比如，IBM、摩托罗拉、HP、康柏也都是每半年、九个月一次重组，一次大的人事变动……,现在我们再也找不到可以安安稳稳的过一辈子的工作岗位，随时随地我们都承受到竞争的压力，随时随地我们受到必须自我学习、自我进步的压力。不要拿“网通很动荡”当做我们不愿面对环境变化的借口。由我的经验，网通跟别的公司差不多，这些动荡都是你们在未来的二三十年的职业生涯中，还要遇到无数次的。在这些动荡里面，要保证自己能够生存下去，就要先保证每天自己做的事情都是有意义的，不论上级有没有具体指示，不论公司有没有提出要求，每一天从自己桌子上出去的“活”，从我电脑发出去的邮件，都是有意义的，都是有质量的，我是要为我自己工作的质量负责的。
最后，抄了三句话和大家共勉，
1. 成功是一种观念：是一种自发的热情，一定要去追求在社会中成功，我们个人成功，带动我们的组织成功。
2. 致富是一种义务：为自己赚钱，为自己的家庭去赚钱，是要善待自己的一种义务。
3. 快乐是一种权利：我们每一天要生活在一个快乐的环境里，是我们自己的一个权利。
好吧！我就讲到这里，谢谢各位。
附录：现场答疑
问题A： 目前我们遇到了一个困难，关于代理商的队伍和渠道这一部分我们在思考两个想法，第一个想法，是不是我们的工作做得不到位，除了平时要求他们做到一些业务，完成一些目标之外，是不是我们还能够给他提供一些管理上面的指引，或者提供一些专业的东西，能够让他们也跟我们一起同步成长？第二个想法，比如说联通CDMA进入市场以来，作为移动的大代理商，也都会成为联通的大代理商，实际上代理商自身独立是它的本能，这个情形当中我们怎么去平衡，怎么去把握？
李之柏：
关于代理商的问题，往往我们在课本上学到的代理商的管理，还有我们在培训公司里学到的代理商的管理，都是给高科技公司做的，所以思科的代理商管理绝对不适合我们做大众产品的代理商管理，思科它是一个技术寡头垄断。以前我在摩托罗拉，摩托罗拉在当年是一个技术寡头垄断，所以对代理商完全就是管理，这种公司是管理型，我要管着你们之间价格不要乱打，你要赚取利润，你要符合我的一些规定，要提供一些我规定的服务。我提供一大堆管理法则，你照着做，这个是一种强势的做法。但是高科技公司的产品一旦变成大众产品，如70年代的彩电大众化后，摩托罗拉马上就退出彩电市场。因为它的企业文化是不一样的，在大众产品里面，永远是零售渠道牵着你走，老大是代理商，不再是供应商。不同的产品有不同的方法去攻关市场，大家千万不要拿课本上强势公司管代理商的方法来去规范我们的代理商。在大众产品的市场里面，大家到前线直接接触代理商的话，你会看到有不少的代理商不是一个有文化的，有档次的人群，甚至还有些代理商是一些唯利是图的人。你和他讲要管理，他听不懂，他只会强调哪里有钱就到哪里去赚。所以在这个时候我们谈渠道管理，就跟课本上说的“加强管理”是完全两回事。新进入市场的公司，他为了换取市场，它赔钱买吆喝，所以他卖的低，这个时候代理商为了追逐利润而离我们而去，这是没有办法避免的，我们千万不要浪费时间用所谓的优秀企业文化，用伟大的品牌，感召他不赚钱来卖我们的，那是不可能的。所以在这个方面大家不要浪费时间。
第二个要注意的事情，也是各位通讯员要特别注意的。在上个月开的雄鹰代理商大会上，启动了一个“服务月”活动，服务月里面一个很重要的事情，就是代理商的满意度调研。通常我们注意客户满意度，客户又分两种，一种是大客户，还有一种客户就是千家万户用我们电话的人，但是往往大家忘记了代理商也是我们很大的一个客户，甚至现在所谓的大客户，其实生意量都没有代理商大，我们的代理商对我们满意吗？或是大家从课本上学来的，还是用思科、摩托罗拉那种方法管代理商，趾高气扬的，天天说代理商这个不对，代理商那个不对。我想启动的代理商满意度调查，就是让代理商说说他觉得我们公司提供的服务，有什么不对？这个也是我们请各位通讯员帮我去推的，我们只会听到是说代理商欠款了，代理商有坏帐了，我们有没有想到说，事实上是我们的官僚部门为了它的KPI，所以代理商不及时付款，我们就给他说成他不好，而没有让代理商有再解释的机会：一个用户注销了好几个月了，但每一个月还我们还给代理商送帐单，还说代理商不交钱。还有，网通说是执行数字化管理，说有好多先进管理政策，但是三个月前的代理费用还没有付给代理商。往往代理商是一个个体户的公司，他受的了吗？这些问题是我们要注意的，我们要请代理商给我们一个评价。
前线的销售人员做久了以后，一定要跟代理商变成一个伙伴嘛，变成朋友，有的时候卖东西，代理商会告诉我们产品的缺点，比如晚上在哪个区打电话不易打通，或者到了月底拜托代理商加把劲再卖一点，代理商还真会去卖命帮忙，所以销售最后都会欠代理商很多人情。但是反过来要稍微偏代理商一下，坐在后台的记帐、营帐、客服的人站着说话不腰疼，竟然说销售人员和代理商“官商勾结”，还说：所有销售都是手脚不干净，一讲话就偏代理商。
在工作无法开展的情况下，代理商就是一封一封信到我这告状，于是我特别到分公司去，把管理层请出来，我说第一，你知道代理商是你们最大的客户吗？第二，你上一次跟代理商见面是哪年哪月？往往我们的分公司总经理竟然是不见代理商的。
开完会以后，代理商又来了，或给我email，说李总下次你这样的会还是少开吧，开完了以后，下一个月网通分公司的职员更给代理商穿小鞋了，竟然是这个代理商必须赔礼道歉，把整个部门请出去吃饭，卡拉OK，才把事情摆平。网通这么一个年轻的公司竟然已经腐败到这个样子，这是我非常心痛的，这还是特A公司出来的事情，所以这次我要推动代理商满意度调查，这是针对这类公司而做的。
所以刚刚提出来的问题牵涉到两个层面，第一个，我们要了解我们卖的东西是消费品，永远是掌握渠道的人牵着我们的鼻子走，我们不要妄想去管他，不要强求代理商符合我们管理的细则，我们一定要想的是怎么让他高兴。第二个，是我们真正要把握住代理商的时候，并不是完全在外面去拼一些价格战，在价钱降不下的时候，我们一定要把内部的流程优化，所有后线的人也要有正确的服务意识，甚至我们的总经理对这件事情态度也要弄对。
问题B：
我来自湖南分公司，以前公司搞全员营销，我们后线人员也都分配了销售指标，都参加了销售工作。期间我发展了一个客户，第一个月预存了2000块，第二个月再预存2000块的时候，客户提出了要更多的优惠和折扣。但我已经按公司标准给这个客户折扣了，我想请教李博士：我是否可以再申请折扣？还是通过别的方式留住这个客户？
李之柏：
您可以申请折扣，但是您要一层一层的去申请，不能越级申请；同时你要说得出理由，是不是这个客户很重要？是不是还留得住？而且还是赚钱的？同时公关也可以做。
我刚刚也提到，我们的立场不是用户说什么，我们就卖什么。用户的力量永远是往下拉的，我们则要尽量把这个价钱往上抬。这两个力量怎么样找到一个平衡点，这个是我们要做的。我们绝对不会说，因为某某人说的价格是这样所以就不能动。我们之所以会有一个严格的价格控制，是因为大家在各地的销售技巧还不成熟，我们全国的所有分公司的帐务还没有办法完全自动的联在一起，在这个时候，我们必须按照产品线设一个价格极限。但这个价格极限并不是铁打的，而是说我们建议是这样的，假如你有特殊状况，你说得出理由，你觉得要弄，我们当然是要放。这个价格不是什么神定的，这是我定的。
但是中间我们还有一个问题，就是我们为什么不主张全员销售？记得上次我去湖南的时候，下了飞机就跟赵总一起被拉到了台上，第一次看到大家都面目非常的凝重，都安静的坐在那里，一点都没有我们网通的活跃的气氛。一会儿就有人宣布，说我们全员要销售，每一个人要完成多少多少指标。后来我下来之后，我跟他们说不管您们有多大的困难，在我们公司里面，全员销售这个东西是绝对不可以弄的。不是说公司的企业文化不允许，而是除了企业文化之外，还有更深一层，是对我们长期经营会有一个损害的。
假如我们所有的员工每一个人认购5000块卡，没有做到就扣奖金。第一个，就把大家的士气给打乱了，第二个，想一想扣4000块钱的奖金，那我5000块钱的卡，只要不亏到4000块，我就赚了。有一个人到挨家挨户收卡，3000块钱就把这个卡全给收了，然后到街上去卖，然后把这个价格打乱了，把你的正规渠道废了。而且下次你要出卡的时候，你根本不知道价格是什么样子，因为你已经失去了对价格的敏感度了。因此，这个全员销售上面是绝对不准的，是不建议做的，那实在是一个杀鸡取卵的方法。
问题C：
我来自深圳分公司，听了您的演讲受益匪浅。有一个问题想请教，您说企业文化要体现在企业经营的过程当中，但企业的文化与企业的经营的结合，具体应该在什么地方？
李之柏： 昨天华东区的副总阳军送我去机场的时候，他问了我一个问题，他说：“对我们这些年轻人，（我听了很难过，自动把我放到老人群了），你建议我们现在要做什么东西？”我当时回答两个：第一个，我们是在一个市场经济之下，所以你对所有市场销售的各种具体技巧要学会，这些生存的本领要学会；第二个，我们要正直。我们绝对不要像某些分公司的老总，为了凑业绩，完全坏了公司的长远大计。他们完全是凑数字，而不是做出真正的业绩，过了几个月，一个调帐，又把这个业绩给调下去，声称当初计错了。但是当初他把收入凑上去，奖金也拿到了，升官也拿到了。这个叫做不正直，不正直的结果，好像你赢了，其实你失去了你下面整个队伍的团结力，同时也失去了你自己专业形象，失去了将来在事业上的成长，换来坏的名声。
为什么我先讲技巧再讲正直，而没有先讲正直，再讲技巧？大家回忆一下，小说《老残游记》跟《官场现形记》这几个讽刺小说里面常常强调说“宁要贪官，不要庸官”。《老残游记》最后谈到的两个人在《走向共和》连续剧里也提到了，一个毓贤，一个刚毅，这两个人是造成我们义和团八国联军之辱的那两个人。从《走向共和》里面，大家也都看到两个人，一个翁同禾，一个瞿鸿机，都是我们中国传统上的一个代表：因为他们四书五经讲的好，因为他们讲仁义道德，因为他们洁身自好，所以他们说的话都是对的。但是实际上他们都是祸国殃民的。我们去看历史，毓贤跟刚毅他们两个不贪污，他们也洁身自好，但是造成了我们在那个时候一个大国耻，义和团不是大家说的一个民族运动，那是一个大国耻，那是我们自取其辱。所以我说，我们首先要学会科学的销售方法，要懂得销售技巧。第二个，再回来要求我们自己的正直，这个是我们讲在企业文化里面必须要做的事情。
问题D：
我来自杭州网通，我有这样一个问题想请教您：我可不可以这样理解，企业文化是员工活动的一部分，企业文化是在员工的活动中体现？因为我们公司的企业文化我们就是体现在员工关怀，体现在员工的文化体育活动当中。同时，对销售技巧的提高这个方面，是不是也要作为公司的企业文化?
李之柏：
其实你自己已经在回答自己的问题，而我也看到太多的讲企业文化的文章，还有企业文化的培训，是为各位做企业文化专业人员去谈怎么去推广的。但是你不要忘记：你们学的这些统统是方法，是手段，你的目的是干什么？是要经营企业，是创造利润。你说做一个活动，做一个球赛，让大家也拉近距离，然后让大家有热情，工作更和谐，然后认同这个组织，去更努力，这些都是对的，但是我们最后的目标是什么，往往大家都模糊了。所以我刚刚也讲了，太多的公司都在推这样的东西，大家为企业文化做了很多活动，大家很团结，但是公司还是一个一个倒掉了。我从摩托罗拉出来的，我也是搞企业文化的，摩托罗拉有四个小e，一个大E，它的企业文化在网站上面做，花了多少钱，最后呢？这个CEO做了十年，他要走人，因为他完全忘了还有第六个E，就是它的目的是要营利（Earning）。所以做这些活动，你不要忘记最后利用这个活动你要做什么主题？不要忘记您的目的是创造利润，而不仅只是团结、和谐、努力和奉献。
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