第一章 绪论
成本管理是管理学中不可缺少的一部分，今后的管理目的以成本计算，是以直接成本为其运用工具。管理的重心将由原来的事后控制，逐渐转移至事前的计划。
因此成本管理最大用途在于：提供给最高经营者及管理各阶层干部等有效可靠的成本情报，使之能把握机会，下达正确的经营决策，当机立断，以获得最大利益。
第二章 成本分析的目的
成本分析的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。
企业成本水平分析
企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。
1、 企业总成本水平的分析。
分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有：企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。
其计算公式如下：
*产量变动影响 = Σ（本期实际产量╳上年实际平均单位成本） ╳计划总降低率-计划降低额
成本降低额
*产品品种结构变动 = Σ（实际产量╳上年实际平均单位成本）- Σ（实际产量╳计划单位
成本）- Σ（实际产量╳上年实际平均单位成本） ╳ 计划总降低率
*产品品种结构影 = Σ（实际产量╳上年实际平均单位成本）-Σ（实际产量╳计划单位成本）
响成本降低率 Σ（实际产量╳上年实际平均单位成本)
*单位产品成本变动 = Σ（实际产量╳计划单位成本）- Σ（实际产量╳实际单位成本）
影响成本降低额
*单位产品成= 实 际- Σ（实际产量╳上年实际平均单位成本- Σ（实际产量╳计划单位成本）
本变动影响 降低率 Σ（实际产量╳上年实际平均单位成本)
成本降低率
通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。
2、 各战略经营领域成本水平的分析。
分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；即便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分理解和支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要特别注意：
（1）企业的营业费用（生产制造费、销售费用、企业管理费等）在各经营领域间的分摊是否合理？
（2）企业的营业外费用（贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等）在各经营领域间的分摊是否合理？
（3）企业的特殊费用（资产出售费等）在各战略经营领域间的分摊是否合理？
3、 主要产品单位成本分析。
在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：（1）代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况；（2）成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。
分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。
判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什么。如果通过抽样核实，发现客户的实际成本数据不能反映真实情况，目标成本标准（包括各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等）又严重脱离竞争的形势，咨询人员需要进行亲自测算。
同时，在分析具体成本因素时，还要注意以下要点：
1）材料费分析要点：
（1）是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施？
（2）是否研究过降低采购价格的措施？
（3）标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当？
（4）库存程度是否合理？
2）工资费用分析要点：
（1）是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施？
（2）工资比率的决定方法是否合理？工作人员的积极性如何？
（3）标准工资和工时定额的设定方法是否妥当？
（4）是否作过必要的差异分析？
（5）多余的二线人员是否进入一线工作？
3）车间经费分析要点：
（1）车间经费预算编制的状况如何？其预算是否有弹性？
（2）标准值的确定是否妥当？
（3）是否积极地控制实际发生的车间费用？
（4）在差异分析后是否作出必要的处理？
4）企业管理费分析要点：
（1）管理费中各部分费用是否必要、是否合理？各部分费用的结构是
否合理？
（2）管理费的预算和企业的需要是否平衡？
（3）管理费的使用是否严格按照预算执行？
（4）是否定期对实际使用中差异进行分析、寻找原因，并提出必要的
纠`正措施？
如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各
个具体项目再作分析。
第三章 成本的形成过程分析
企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和各单位产品的实际成
本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的
总题，必须进一步分析问题产生在转换机能的哪些环节。其分析过程如
下：
第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。
各部门、各项目工作均有工作程序（例如：设计部门从新产品的经
济、技术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、
制定计划，直至生产、库存、发运的流程）。无论工作程序是否符合制
度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予
以客观描述。
第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。
咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意到集中在造成重大成本总题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。
第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。
其基本方法是运用价值工程方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：
1）描述部门功能。
（1）该部门在组织机构中处于何地位？
（2）该部门由哪些工作人员组成？其人数与姓名？
（3）该部门承担的任务或功能有哪些？
（4）该部门的每项功能需要多少时间来完成（以人/年计算）？全部
功能需要多少时间来完成？
2）描述部门各功能提供的产品或服务。
（1）每个功能各由哪些活动组成？活动方式是什么？
（2）每个功能提供什么产品或服务？
（3）每个功能的产品或服务向谁提供？哪些部门是其“用户”？什
么时间提供？频率如何？
（4）每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系？输入要素是什么？
（5）每个功能的承担者是谁？其人数与姓名？所需用的时间是多少
人/年？
3）描述部门各功能的成本。
（1）每个功能的人工费用是多少？
（2）每个功能的设备、设施折旧费是多少？
（3）每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少？
（4）每个功能的其他费用还有哪些？各多少？
（5）每个功能的年总费用是多少？
（6）部门各功能的年总费用是多少？
通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。
下一步的工作则是组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题，并作出改进建议。
（1）“用户”需要什么产品和服务？对现产品和服务需要作哪些改进？
（2）部门需要承担什么功能？哪些需要加强？哪些需要补充？哪些需
要取消？哪些需要简化？
（3）部门的功能成本如何降低？功能成本目标的上限是多少？降低率是多少？
对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的
可行性及利弊评价，以取得意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，
推动成本的关键部门切实解决问题。
值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转
换机能的效率、降低成本，是大有潜力可挖的。但是，完全依靠当事部
门人员设想改善方案，可能很难有突破和创新；而完全依靠外来人员
（咨询人员、企业其他部门人）设想改善方案又容易遭到当事部门人员
心理上的抵制。因此，将两种力量很好的结合，使改善方案既符合工作的
需要，又符合部门人员各自的追求，则是关键。
第四章 成本管理职能分析
当成本问题严重，由来已久，并有扩大趋势时，就需要进行更深一
层的原因分析，即研究解决成本管理中存在的问题。
成本管理职能与战略相联系的成本方针和战术管理两面三刀部分。
后者包括预测、计划、核算、分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括
为成本计划和成本控制两大职能。
1、成本方针分析。其分析要点如下：
（1）企业是否有明确的成本方针？正确否？
（2）企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针？正确否？
（3）企业的成本问题居于什么战略地位？是否恰当？
（4）企业是否确定了解成本管理的战略重点？是否恰当？
2、成本计划职能分析。成本计划职能包括预测和计划两个方面。
1）成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依
据。成本预测工作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工
作的分析要把握以下要点：
（1）是否进行成本预测？
（2）如果进行，预测的内容是否全面？
（3）预测的方法是否科学、适用？
（4）预测的人员素质是否适当？
（5）预测的质量（与实际成本水平的差异）是否较好？
2）成本计划的编制是否符合科学的程序？成本计划的科学编制程序是：
预测单位产品目标成本 计算可比产品成本的降低率 测算变动成本和固定成本项目的降低率 测算、确定、修订定额 核算单位计划成本、编制企业的各项成本计划 分解企业成本计划，并落实到各部门、各车间 编制企业成本计划。
3）成本计划体系是否完整？
4）成本计划的先进性如何？能否为企业职工所接受？
5）成本计划在实施过程中遇到什么问题？为什么会遇到这些问题？其中
属于计划不符合实际情况的问题占多大比例？
对成本计划工作的评价，可用“分析对比表”的形式进行，如表1-1所
示。
3、成本控制职能分析。成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际
成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的
原因，并提出纠正的措施。分析成本控制工作，要对成本控制的主要环节
（事前、事中和事后）、程序、方法和效果进行评价，发现主要问题。
1）对控制环节的分析。对事前控制，主要应分析：（1）有无明确的目
标成本（即控制标准）？（2）目标成本是否具有动态合理性？（3）各
项标准和定额是否先进合理？通过分析，不但要找出问题，还要帮助企
业正确地制定标准、定额。
分析对比表 （表1）
分析项目 要求标准 实现状况 评价 改进意见
预 测
计划程序
成本计划体系
先进性
合理性
总评价
对事中控制则应着重分析：（1）企业的产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态？（2）成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门？（3）控制手段是否健全？其有效程度怎样？（4）企业是否已建立了成本控制的责任体系？（5）在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施？对事后控制的分析，主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。
咨询过程中，往往从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或成本项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。
2）对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改进意见。
对成本核算准确性的分析，须把握以下要点：
（1）成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点？是否合理？
（2）各部门提供的原始成本资料是否准确？是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象？（3）在核算成本时，对原材料的价格差异是否进行了合理的调整？
（4）待摊费用的分摊方法和期限是否合理？是否存在没有摊入、随意摊入等现象？
（5）低值易耗品的摊销方法是否合理？
（6）各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象？
（7）是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况？对成本核算及时性的分析，应把握以下要点：
A 是否及时取得核算资料？
B 是否及时结算有关帐目？
C 是否按时提出准确的成本报表？
3）对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，应着重以下要点：
（1）成本分析的质量如何？分析的深度和中肯性如何？否能控制关键产品及关键成本项目？
（2）成本分析的效果如何？所提出的降低成本措施是否为领导采纳？有关部门是否执行？
（3）成本分析的制度如何？是否定期进行？是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系？
4）对成本考核的分析。成本考虑工作是成本的控制部门对各成本中心（或工作部门）完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核结果为成本奖惩工作提供依据。对其分析评价，须把握以下几点：
（1）考核的成本指标是否合理？这些指标是如何确定的？各单位应考核的成本指标有哪些？是否处于应有战略地位？
（2）成本考核单位与被考核单位是否有利害关系？考核者和被考核者之间是否有利害关系？考核者的素质如何？
（3）成本考核制度是否健全？考核工作是否严肃、公正？
在对成本管理状况进行分析的过程中，除应用上面提到的计算、分析方法外，还有变动成本法、量本利分析法、价值功能分析法，以及回归分析法等成本预测方法。
[案例]
日本企业独特的成本管理体系
一、 日本成本管理的显著特征
日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点：
1． 日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定
邮目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新主品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。
从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮互引擎箱者事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说：“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程式设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文•罗尼克说：“美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸”，设计阶段结束时，产品成本的85%就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算现该产品的最终成本。
倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利润的条件下新产品投入生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。
罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。
哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾•库帕尔指出，“我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的欧美式成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低成本。
日本公司也采取目标成本去降低已经上市产品的物耗。同其它大多数汽车制造商一样，五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。
为了更清楚地解释被普遍称之为“拆卸法”的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上，然后告诉来访者，“这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法，……我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种‘拆卸法’，我们就能弄清这种产品的大至成本”。最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础，机时其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件作成本分析。
美国公司，尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品，但日本公司则经常做这种研究，将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手养活了某个零部件的成本，该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。
日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一个内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门、对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有成名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
2、采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本，是日本成本管理体系的另一个突出特点。一般来讲，日本公司的雇主们一开始就使其雇员明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的。公司经理们主要使用的直接经营指标有：新建一条生产线并生产一定数量产品所需的时间；由于工人的失误造成原材料报废的数量；从外部购进的零部件由于为合格而废弃的比重等。明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标，就意味着公司能对下述问题提出正确的答案：我们是否应该推广某种新产品？是否应该收缩某种传统产品？某种部件由公司内部自已生产还是从 外部购进较为分理处？西方典型的成本管理体系通常的作法是将原料、工资、厂房、设备折旧费及维修、租金、工程辅助服务费及其它费用支出在某家工厂所能生产的全部产品上分摊。按这种方式分摊费用，虽然能给经理提供制造每种产品所需的成本，但在实际生产过程中所发生的费用往往背离了貌似精确的预算成本。
因此，某项新产品也许无利可图，也许恰恰相反。罗斯财务咨询公司的合伙人道格拉斯•圣萨尔已经注意到欧美公司常见的，由于那种看起来相当精确的成本核算体系而失去了它们在东方贸易机会。
IMB也正是由于这种僵硬的成本核算体系使其产品定价缺乏灵活性，其结果是，在它与其竞争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此，每项产品费用的分摊所花费的精力常常占用了本来应该放在改进产品、降低成本上的时间，从而削弱了价格竞争能力。
二、 日本成本管理的成功之本
从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采用目标成本进行成本管理，在所市场经济国家的企业都是同样有效的，但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却大不相同，也就是说，假如欧美企业也采取目标成本来进行成本管理，其结果也不可能象日本企业那样成功。在这方面日本公司之所以十分成功，主要取决于以下因素：
1．企业之间长期稳固的协作关系。在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自已的企业集团。
设在东京的库帕斯•里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为，这种以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。
通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下承包企业达到难度极大的降低成本的目标。曾在一家钢铁公司工作20年的熊耳道奇记得当时丰田汽车公司经常召集其下承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2-3项降低原材料或零部件成本的建议，这成为丰田制定目标成本的一个重要组成部分。
2．以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。如前所述，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们无能为力的经营指标。
而对于你索尼这样的日本公司来说，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所以经营的全部产品它最终结果如何。索尼及其它日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。
以东京为基础的麦金西咨询公司的凯文•琼斯说：“日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力支使该产品有利可图。因为它们十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。”
再以索尼公司为例，该公司负责产品开发的专家开辟了一条扩大个人立体声组合音响市场的途径，这种被称作皮克斯的组合音响在每个大学的学生宿舍到处可见，索尼公司的经理们深信只要对所谓的皮克斯作一点小小的改进就会在年龄较大的消费者中大受欢迎，但对新产品的利润预测并不十分令人鼓舞，因为虽说公司对皮克斯作了一点改进，但售价却不能相应地提高。
尽管如此，该公司仍然决定进行一次尝试，因为该公司确信它能以本集团利润丰厚的产品弥补这种新产品有可能出现有亏损。尝试结果出乎索尼公司的意料之外，这种细微的改进立即产生了良好的效果，该产品不仅没有出现亏损，而且很快成为该产业的样板，从而使索尼公司的组合音响的市场占有率提高到50%。倘若索尼公司这项决策是以单项产品能否盈利作为唯一的依据，索尼公司就不会得到这种意外的成功。
日本大公司为了在白热化的国际竞争中立于不败之地，都力图不为统计数据所左右，在项目投资评估方面，被美国公司视为最为关键的一项指标——投资收益率，仅仅是在日本公司经理“工具箱”角落里才能找到的一个微不足道的统计手段。
主要生产微型滚珠轴承的峰滚珠轴承公司于1989年决定在泰国兴建两家轴承厂，该公司的计划部主任说，“我们事先并未精确的核算成本，计算成本的结果也许会打消我们投资的积极性，但我们着重考虑的是使本公司在世界上独占鳌头。”为了在滚珠轴承行业成为“世界第一”，该公司在泰国投入了11.5亿美元，实现了这一目标。
正如麦金西咨询公司的凯文•琼斯和他的同僚龙尾乙原在他们所撰写的一篇文章中所指出：“在一家日本公司经营的领域里，公司高级经理并不能断定究竟是这种产品还是那种产品带来利润，这对他们来说无关紧要，至关重要的问题是在本公司所经营的待业里，我们是否占据领先地位？本公司的产品和技术同竞争对手相比是否具有绝对优势？”
为了在二十一世纪求生存图发展，本公司应采取什么战略？日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。
倘若剔除投资利润率和风险与收益率等统计指标，上述问题对于欧美公司的经理来说是极为模糊的问题，但这问题却为日本公司为何采取那种独特的方式进行成本管理，提供了一个最好的解释。
日本独特的成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营 管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
` 讨论：
1． 你认为日本许多公司的成本管理在其它国家是不是能使用？
上一条： 绝对中国制造24例管理智慧
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