一、集团公司人力资源功能定位
定位于三个中心，即提议与执行中心、指导与监督中心、协调与置换中心。
1．整合定位：整合事业推进过程中各法人实体的人力资源问题，提出建议性解决方案，上报委员会审议、决策；向事业构架下的各法人实体传递由委员做出的建议性人力决策。
2．技术定位：进行人力资源管理职能技术的建设、积累和升级，向各法人实体提供有关人力资源管理的基础性方案和技术支持。
3．协调定位：促进核心人力资源的顺利转移，完善流动管理。
二、战略人力资源组工作系统
战略人力资源组的工作系统是一个开放的系统，基本功能是协调员工流的内部流动，以及员工的集团对外置换。在对下属子公司、分公司或是参股公司的职能主要表现在协调与置换和指导与监督上。
三、战略人力资源小组基本职能
1．人力资源战略
集团公司发展战略，拟订人力资源职能战略，提交专业委员会审议。对通过后的战略分解到集团公司各版块，指导与监督其实施过程，评价其实施结果。
2．人力资源规划与配置
规划：根据各法人业务发展需求进行工作分析，制订集团公司总体人力资源规划，提交专业委员会审议。将通过后的规划下达到各法人单位，指导各法人单位按规划中的引进员工数量、质量与引进时间实施招聘和甄选。
配置：（1）制订核心层级及以上岗位配置与人力资源内部转移机制和企业家配置制度，提交专业委员会。
（2）按员工配置权限，在各法人单位间协调、转移相应层级员工。
3．激励机制的建立
劳动力价格的市场调研，为集团公司的激励机制的建立与薪酬、福利的设计提供基础性资料；
集团公司各法人单位薪酬设计，期权与股权研究，方案提交专业委员会；
集团公司各法人单位员工保险及福利待遇设计，方案提交专业委员会。
总体实施专业委员会通过的薪酬设计、期权与股权分配、保险及福利待遇方案，指导各法人单位人力资源职能部门的实施，强化过程监督，以保证实施的合法性。
4．授权与职能分工
建立立体授权与职能分工体系，在专业委员会的领导下，确立专业委员会—委员会—各战略协调小组—各法人单位之间的授权与职能分工体系；
指导建立各法人单位内部授权与职能分工模板，监督各法人单内部授权体系运作情况，并将改版升级建议提交专业委员会。
5．绩效管理与评估
在确保集团资产保值增值与各法人单可持续发展的原则框架下，建立各法人单位总体考核方案，提交专业委员会审议，并实施对各法人单位的考核与评估；
建立以KPI考核为核心的各法人单位绩效管理方案，提交专业委员会会审议，并指导各法人单有效实施绩效管理；
建立绩效评估反馈流程，建立完整的PDCA绩效管理程序；
建立不同层级员工述职制度，经积累经验，改进管理；
建立员工能力与素质测评系统，结合员工的考核结果，提议不同层级员工的聘任、解聘、升职、降职、升级、降级、淘汰、培训等计划，提交专业委员会。
6．人力资本培训与开发
制订核心层员工辅助培训计划，提交专业委员会，并组织实施；
制订各法人单位度培训重点，提交常会会审议，并检查重点培训计划落实情况；
指导各法人单位制订各自的培训计划模板，以实现资源共享，资料共享。
7．员工职业生涯设计
建立各层次员工职业生涯设计程序，落实各层级员工的职业生涯设计与动态调整，以及员工在各法人单位间的有序流动，以提高整组织的协同效应。
8．各层级员工推荐与培养
核心员工在各法人单位间，以及在其本单位内职务变动推荐，推荐名单与拟任职位提交专业委员会决定；
接收各法人单位现拟任核心职务推荐名单，监督推荐程序的合法性，复核被推荐员工的能力、素质与业绩。对合格的推荐人选制定特定的培养计划，监督整个培养计划，过程中提出改进建议。对培养合格的推荐人选，与其适合的发展方向建议，一并提交专业委员会审议。
9．员工关系的建立与转移
指导各法人单位与其有劳动关系的员工建立合法的劳动关系；
为了强化整个集团公司版块的协同作用，在优化各版块的业务与突出各版块的优势的前提条件下，合理转移劳动关系，实现各版块的优化配置与资源充分利用；
研究不同形式的劳动关系，以满足各版块不同经营内容与生产性质的需要。
最后，根据集团公司的不同模式，可以由董事会来执行委员会的功能，也可以由提出名委员会或是薪酬与考核委员会来执行。除了受职能分工影响外，整个集团公司的授权与委托体系与会导致不同的审议与决策流程。
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