在企业发展的不同阶段，要有相应的配套管理，管理要灵活，不能
一条道走到黑。我把生产型企业的发展和管理，按销售额分成三大台阶：
500万元以下、500万元至5000万元，5000万元以上。
当企业的销售额在500万元以下，一般采用直线领导法，主要由厂
长“一个人说了算”，佐以几个财务、质量、生产、采购的助手就行，
这种模式叫“集权管理法”。
当企业的销售额在500万元至5000万元之间时，必须分权。不分权，
下面的人会把责任层层上推，导致管理松懈，具体事务无人落实。因此，
这时必须对责、权、利进行合理分配。这种模式叫“分权管理法”。
1986年我采用的方法是：车间分厂承包责任制。但这个承包有原则，
即：一改、二包、三放、四统、五考核。我们将这种管理称为“集中统
一下的分解管理法”，这种方法一直延用到现在，还在总公司保留。
一改：改革工资制度。我们推翻了原来的固定工资，实行三种工资
制：工人三联计件工资、车间主任动态结构工资和上层绩效工资。
分配机制均与岗位责任制紧密挂钩，产生了巨大的推动力。
二包：即实行两级承包。分别设置承包车间，把厂长向全厂承包变
成全员承包，调动了车间主任的责任心和积极性。
三放：下放用工权、工资分配权和车间经费审批权，使厂长摆脱许
多事务性工作，腾出精力考虑重大决策。
四统：对外供销统一，资金使用统一，质量管理统一，财务核算统
一。
五考核：计划、质量、成本、文明、安全月月考核，并与工资挂钩。
在当时，管理不集中，不统一，就要乱。
那时的中层干部素质不高，领导能力不强，只有朴素地要权要利。
不分解权利，调动不了他们的积极性，工作无法开展。这个“集中统一
下的分解管理法”我们已沿用了8年，效果很好。
但我们也认识到，承包不是万能药，一定要将整体管理引导到高水
平上去，把关系理顺，有目标，有措施，有制度，有组织，整个管理在
开放式、启发式状态下进行全过程受控。受控不是管死，而是纳入轨道。
当销售额在5000万元以上，成为集团型企业后，管理模式不能再沿
袭老一套了，必须建立分厂制。分厂制就是在分权制的基础上，把责、
权、利进一步彻底分解。总公司抓资金汇报，对开发、投入、销售、利
润、成本核算，尽量采取宏观调控而不直接控制，用上交、审计去代替
原来的直接审批。
这个时候，应该向现代企业制度靠拢。总部设事业部，分公司在事
业部的制约下独立开展产、供、销活动。为了稳妥起见，最好在销售及
资金运用上保持一个时期的集中统一，待时机成熟后自然地过渡到独立
核算，以免操之过急造成失控。因为一切事情都要由人去做，而真正能
独当一面的人才需要经受时间的检验。
钟朋荣点评
文章以销售额在500万元以下、500万元至5000万元、5000万元以上
作为企业发展的三个台阶。这种划分对“方太”这一类的企业，可能很
有实际意义，但对别的行业来说，划分的办法就不一样了。例如钢厂，
年产30万吨以下可能作一个台阶，30万至100万吨可能是另一个台阶，
100万吨以上可能又是一个台阶。每个行业的企业都存在台阶，在不同
的台阶，企业的组织结构、管理方式就会发生变化，一把手在企业管理
中的作用也会发生变化。把企业规模的大小作为集权与分权的一个依据，
小企业集权，大企业分权，这是符合管理规律的。
不仅企业成长有台阶，相应地，企业领导人的成长也分为三个阶段：
即专家阶段、企业家阶段、政治家阶段。
专家阶段。即厂长、经理事必躬亲，结果他成了一个大专家，即是
技术专家，也是销售专家。
企业家阶段。企业家是经营专家的专家。
作为企业家，不在于自己会干，而在于团结更多的专家为自己干。
政治家阶段。是指经营企业家的专家。当企业规模很大时，作为集
团公司的领导人，其任务就不是经营企业，而是经营企业家，包括选择
企业家、培养企业家、激励企业家和约束企业家
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