"生物学决定一切。"当Freud这样说时，他可能没意识到正是这句话引起了激烈的争论。尽管这句话过于武断，但是不可否认人的个性特征和人的发展在某些方面对企业的影响是很大的。如果要我们列举人类与猩猩之间的区别，很多人会想到我们有语言。不错，确实是这样。但是除了这一点外，还有一点在某种程度上也是人类进化的标记：幽默感，微笑和体验乐趣。对BPR来说，组织的进化为什么不能根据人的进化来来进行呢？人的幽默能够改善人们之间的相互关系，教会他们如何处理冲突和如何建立信任。尽管组织的效率和幽默的水平之间的关系仍然没有实证来检验，但幽默确实对员工有着直接的影响。幽默能
•通过增加脑的含氧量和降低 产生压力的荷尔蒙来减少员工的压力。
•增加创造力
•增加企业员工之间的信任度
•在一个轻松的工作环境中有效地满足客户需求。
很明显，大家愿意在一个充满乐趣的环境下工作，而不愿在死气沉沉的公司里工作。为了明确要创造一个多有趣的环境，我们首先需要了解，如果员工对公司不满意的话，会对公司产生什么样的影响。
Joyce Silberstang 在 Journal for Quality and Participation (12/95)杂志中指出那些不满意的员工比别人有着更多的迟到记录，经常缺席，频繁地变换工作和要求更高的薪水。相反，快乐满意的员工总是全身心地投入工作，对工作和工作环境都很喜欢，更乐意帮助同事（有团队精神），而不愿轻易离开他的岗位。这样的员工是不是比前者更有效率，更能带动公司的进步呢？
那么，怎样建立一种充满乐趣的工作环境并做好BPR呢？在BPR和乐趣之间存在两个关键问题：第一个是为了创造一种乐观进取、团结一致的环境，应该如何将乐趣加入到当前的工作项目中去。第二个问题是正在进行重新设计的组织如何设计一种环境来增加乐趣并能从中得益。本文的作者指出要使工作环境有乐趣，就要允许员工之间建立一种松散的关系。企业不可能命令员工之间必须有乐趣，只能创造一种环境，使乐趣在需要的时候经常能够很自然地表现出来。Bob Filipczak指出大多数的雇员不需要教他们什么是幽默。 对执行经理来说最重要的事就是树立榜样，创造环境。IBM的CEO Leo Gerstner指出与有趣的环境相关的两个最重要的东西就是冰激凌和休闲服。其实每一个进行BPR的组织的成员都可以变得很幽默，但执行经理或项目的领导者应该有这样一种创造幽默环境的能力。用尽你的办法使团队成员一起尽情欢笑，从而紧紧地联系起来。尤其在绝望的情况下，幽默是解除紧张和压力的有效方法。笑声，乐趣和幽默构成了人的一部分特征，成了我们生活中的一部分。我们应该将这些融入到组织进步中去，使我们的组织更加人性化。BPR应该是人性化的"B"、"P"、"R"。
EPR／MRPII系统在中国企业的应用现状
业对ERP的不同认识
ERP的管理思想与相关软件产品是如此迅速而又声势浩大地出现在我国管理界、信息界、企业界的面前，成为沸沸扬扬的议论焦点。人们还没有来得及充分体会Internet或Intranet给管理带来的好处，企业还没有来得及系统地反思近二十年来ERP/MRPⅡ应用的经验教训，知识经济和信息时代的气息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的重要标志。在这股信息大潮的冲击之下，企业是进是退是避，"拿来主义"抑或"中学为体，西学为用"，态度不一。
ERP软件产品市场的供应一方，无论是来自国外还是国内的软件开发商和技术服务商，都已经从产品开发、媒体宣传、市场拓展等各个方面展开了声势浩大的市场抢夺战，而这个市场的需求一方──国内各大、中、小型企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业：
以进为"上"型：指关注企业管理新发展，采取"拿来主义"态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽－大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑："原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿"。
盲目乐观型：这些企业对ERP认识模糊，混淆了"ERP软件"与"ERP系统"的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个"P"的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有"5P"打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。
怀疑观望型：当前ERP软件市场大体"一头热"，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的"改造"。再加之，许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，更使得他们提出"ERP究竟是否适合中国的企业"这种疑问。
已实施ERP的企业的基本情况
在已经实施ERP的企业中，按实施过程的不同阶段，可以将它们分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRP II或ERP的企业.
据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，其中一些是国有大型企业，如上海二纺机股份有限公司等，它们具有较强的技术开发能力，管理基础工作好，又是国家或部委计算机应用试点企业；另一些是中外合资企业，如上海福克斯波罗有限公司等，它们技术先进，生产现场布局合理，管理严格，受中国传统的计划型管理观念的影响较少，便于ERP/MRPⅡ的实施。以上提到的两家代表企业实施MRPⅡ系统后取得的成效分别见表1和表2。
经综合分析发现，这些成功的企业在实施过程中有以下共同点：第一，由公司"一把手"挂帅，成立由各部门主要领导做成的实施投运领导小组；第二，当现有系统管理的惯例与ERP/MRPⅡ的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP/MRPⅡ的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作，把ERP/MRPⅡ的经营思路确实学到位、学到手；第三，培训、培训、再培训。分别对车间和部门一把手、生产计划员、生产统计员、仓库管理员、购销人员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题?
然而，真正实现了ERP/MRPⅡ系统的企业毕竟是少数，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的"瓶颈"。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行；其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个"信息孤岛"，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离ERP/MRPⅡ系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距，具体如表3所示。
比较项目 MRPH系统 我国部分企业的管理模式
生产产品的确定 追求利润最大化，以销售收入确定最佳产品组合，有准确的主生产计划表 追求以产值为目标的外延式扩展，"以产定销"观念没有深入到内部生产环节
需求与生产能力的平衡 严格按照生产能力需求计划，来排定工作中心负荷，考虑设备维修的需求 追求设备满负荷，工人每时每刻有活干，而不顾市场需求；设备落后，超期服役的居多
自制产品项目 追求增加产品的附加价值，合理进行专业化协作，物料单一般4－6个层次，简单明了 零部件自制率达80％以上，加工层次多达10层以上，难以控制物料执行计划
外购产品项目 有采购计划管理，供货提前期和数量严格控制 缺乏"最佳经济批量"概念，期量标准不准确
库存 物料统一编码，货位确定，库存准确率95％以上 产品积压严重，零部件盘盈量亏不准确，帐物不实
在制品 当工序发生波动时，允许在制品存在，以求连续生产，但目标是取消等待加工队列 缺乏"零库存"的概念，在制品储备定额偏高，且定额长期不变
产品质量 记录实际废品数，能够预测，统计，分析质量问题 由于限制发料措施不严，工人可多生产零部件以抵销废品，废品返工返修管理复杂。
批量 统筹考虑库存费用，生产准备费用，订单要求来决定批量 现场由工人随意控制的比重大，生产前松后紧，随机性大
生产周期 每个物料项的提前期，工时定额的准确率在95％以上，提前期严格控制与执行 生产周期长，提前期计算不准确，采购部门希望提前期加长而不是缩短
反馈信息 以日为单位统计物料、能力、进度、进行实时跟踪，动态调整 反馈严重滞后，下月初才有上月末的生产统计资料，管理人员凭经验进行调度和调整
对照可知，ERP/MRPⅡ在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与ERP/MRPⅡ系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。上文提到的怀疑观望"态度的企业把实施不利的原因单单归咎于ERP/MRPⅡ的不合"国情"，其实是一种表面的、片面的认识。
ERP/MRPⅡ系统在国内应用现状的调研
ERP/MRPⅡ的软件及管理概念进入我国已近20 年，不同程度引进该系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80 亿元。但迄今为止国内对其应用效果，尚未进行过系统分析。在此，我们引用了王莉莉、张洪波等专家组织的全国范围的调查结果，其内容涉及企业应用ERP/MRPⅡ 的现状、实施过程中表现出的问题、取得的经验及教训、采用该系统给企业带来的效益等。
调查涉及机械、捍车、电子、电器、制药、轻工、石油化工、食品等行业近百家制造企业、其中包括国有大中型企业，乡镇及个体企业和合资企业多种类型，并完成了33份企业案例报告。主要结果如下：
1、实施项目的负责人及组织者
问卷调查显示，68％的项目负责人是总经理或负责生产或财务的副总经理，项目实施组织单位全部设立在计算机中心。
2、软件的选择
66 ％的问卷调查企业购买了国外软件公司的软件系统，案例调查企业则高达80 ％。有相当数量的企业是在自己开发软件多年之后，又转向购买国外系统的。目前在国内市场销售的国外软件已达十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT ／PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。国内目前已有数十家软件供应商，其中已经形成商品化且用户较多的软件有机械工业部北京机械工业自动化研究所利玛中心的CAPMS、山西经纬纺织机械厂的JW－MRPⅡ等系统，由于具有价格等优势，逐渐为较多企业所采用。许多由企业自己开发的系统。从严格意义上说，尚不能称为ERP/MRPⅡ系统，只是手工管理的电算化。
3、费用支出
据抽样调查结果显示，企业平均用于硬件的投资费用的为604 万元（人民币，下 同），软件费171 万元，实施及咨询费143万元，合计约800 万元（当年原值），其3 项支出的比例约为4：1：1。而作为可对比的数据，国外企业硬软件之和与咨询费用的比例约为1：3。
部分企业购买软件的同时，也购买软件或咨询公司的技术支持，费用约为1000元／人•天或150马克／人•小时。还有一些技术力量较强的企业以自己实施为主，只少量购买技术支持。
4、实施步骤及方式
大部分企业采用的步骤是：调研－购买软硬件－培训－基础数据准备及实施。实施方式有一次性全部实施和分期、分批实施两种。由于数据准备等原因，大部分企业采用分期实施的方式，一般是先实施外围模块，最后实施核心模块。
5、实施周期
我们以企业从购买软件为起点到系统切换时为止计算，平均实施时间为5.8 年，其中最长为17 年。这里涉及到系统切换这个概念的定义，若严格按ERP/MRPⅡ的概念来考核，即整个系统实现完全切换，所调查的企业中尚无一家完成。
6、人员培训
绝大部分企业的培训对象以计算机人员为主，部分业务部门人员参加实施，较好的企业培训设计的人员范围达到50％；培训内容以操作培训为主。
7、系统运行
根据概念，一个完整实施的ERP/MRPⅡ系统应当具备如下功能特点：各制造环节子系统实现了集成，实现了物流、信息流与价值流一体化的控制，数据在整个企业范围共享；可用系统进行企业决策模拟。
为此，可分3 个层次来考核企业的系统运行状况，即已经完全实现ERP/MRPⅡ系统的运行；已经应用系统的核心模块，并实现MRP（物料需求计划）的闭环运行；应用部分子模块，实现模块或局部系统独立运行。信息尚未在整个范围共享。据此标准考核，达到第一层次的企业尚未发现。主要依据是所有企业的财务子系统均是"孤岛"，未与系统同步联接，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；市场预测的不准确性导致主生产计划功能不能完全实现。除少数企业基本上实现闭环MRPⅡ的运行，绝大部分企业仍处于第三个层次，即子系统局部运行，还未构成全企业范围内信息共享。
特别应注意问卷调查与案例调查的差异。根据问卷调查统计，ERP/MRPⅡ系统的模块均得到不同程度的应用，比例为7.7％～100％不等，然而案例调查的结果则表明，问卷凋查中部分企业认为已经投入使用的模块，实际中并未完全发挥作用，它只是针对若干局部系统，或者特定类型的产品的试运行。
各模块的应用情况比较。运行最好的为库存管理模块，有少数企业的库存准确率因此而达到100％，原因主要是库存与其它部门间的相互影响较小。其次，物料单、销售、采购及财务统计模块也在部分企业得到较好的应用。但有一部分企业由于国内外不同的财务制度，而使财务统计模块迟迟未能投入运行。问题最大的是成本管理及预测。截至目前为止，尚无一家企业真正使用。
从管理的精细程度看，绝大部分企业的工作中心是按车间划分，个别企业细至班组。系统的控制内容基本上是物料的投入产出，其它如人力成本、设备等资源基本上未涉及到。绝大部分企业的计划仍然以台套计划形式下达。
8、ERP/MRPⅡ系统实施效果的企业评价
问卷企业绝大部分回避此问题，案例涉及的企业认为，系统的实施对提高企业的营理水平，改善员工素质有促进作用：制造过程信息透明度增加，便于管理者及时发现问题，社会效益较明显。但是直接的经济效益不显著。少数实施较好的企业认为在降低库存，减少流动资金占用、缩短生产周期方面已见成效。
总之，ERP/MRPⅡ的实施是一个管理与技术的集成过程，其中三分技术，七分管理。而管理基础工作落后正是我国制造企业的薄弱环节。因此，结合企业重组，实现组织结构的精益化及生产过程的有序化、加强人员培训，提高企业整体管理水平是ERP/MRPⅡ系统顺利实施不可缺少的必要条件。
ERP/MRPⅡ系统应用过程中问题的分析
自80年代初引进第一套MRPⅡ软件以来，我国ERP/MRPⅡ的应用与推广已有十几年的历史，数百家企业购买或使用了ERP/MRPⅡ，应用的领域已突破原来的机械制造业，扩展到航空航天、电子与家电、制药、化工、运输等行业。经过十几年的曲折发展，积累一定的成功经验，但也有许多沉痛的教训。有些企业应用实施后，有效地降低了库存，减少了资金占用，降低了成本，提高了市场竞争力和企业知名度，收到了丰厚的回报；有些企业实施过程多次反复，最终结果与最初设想相距甚远；也有的企业勉强建成，验收报奖之后系统就瘫痪，不再运行；有的甚至建设过程中就难以为继，骑虎难下，投资收不到回报，只是交了学费，买到了一些经验教训。也就是说成功失败各不相同，成功者或多或少得到了一些回报，失败者得不到应有的回报，甚至颗粒无收，成败之间结果相差甚远。
同样是国内企业，有的成功，有的失败，究竟是什么原因导致这种大相径庭的结局呢？原因是多方面的、复杂的，既有企业内部管理体制、基础设置、技术装备、人员素质的问题，也有企业外部的各种因素，如市场环境、ERP/MRPⅡ软件供应商等。多种因素交织在一起，对于国内企业应用实施ERP/MRPⅡ产生了消极作用，主要问题有以下几个：
1、投资盲目性大
企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRPⅡ是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRPⅡ的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRPⅡ的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRPⅡ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。
国内企业投资ERP/MRPⅡ系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。
投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确 。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的"灵丹妙药"，成为炒作的热点。然而ERP/MRPⅡ的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。
2、决策者没有意识到ERP/MRPⅡ系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用
ERP/MRPⅡ的实施不同于CAD／CAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业"一把手"的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。
3、企业管理基础工作不能满足系统运行的要求
首先，生产系统运行不规范，ERP/MRPⅡ系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，调查结果表明，90％以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP/MRPⅡ项目已经实施10年，基础数据的准备工作还未完成。
其次，生产过程不稳定。ERP/MRPⅡ正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者80％的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP/MRPⅡ系统无法正常运行。
再次，企业管理机制和市场环境不完善。目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长，由于历史的惯性，企业中的一些人员还习惯于计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，消极对待新的管理思想和方式，不愿变革。外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，都影响企业按市场规律和规则运作。而ERP/MRPⅡ是全球经济一体化环境下市场经济的产物，不但在管理方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有差异，而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也有差异。这些差异若不能克服或适应，ERP/MRPⅡ的应用实施就难以顺利、和谐地进行。
4、企业组织结构和产品构成增大实施ERP/MRPⅡ系统的难度
这一点在国有大中型企业表现得尤为突出。首先，由于产品?;三化"工作基础薄弱，致使零部件的构成种类数繁多，加之零部件基本上自行生产，庞大的数据量运行于一个系统之中，且要严格按ERP/MRPⅡ系统的计划要求进行控制，显然难度很大。其次，传统企业追求大而全，小而全，致使作为独立核算经济单元的企业规模过大，问卷企业平均5000余人，大型企业则多达数万人，且涉及二级或多级核算单位，所以如果过分强调对这样规模的企业整体实施ERP/MRPⅡ系统，特别涉及成本管理，制约因素会太多。总之，由于系统过大，实施成本过高，将会冲低实施的效益。
5、企业管理和业务人员的素质不能适应
由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。
调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。不仅是企业，国内的软件开发及研究单位亦如此，后者严重的影响了国内软件业的发展。
6、忽视对管理软件原理及功能培训
对于ERP/MRPⅡ这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现。另外个别软件公司仅从商业经营的角度推销软件，不问津软件是否适合于企业的应用环境。
7、实施周期过长
MRPⅡ应用实施是一项复杂的工程，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于当前企业处于变革中，业务、人员、机构等经常发生变动，不能按照最初的方案实施，需要经常调整；有些企业的ERP/MRPⅡ刚投入使用，上级要求的报表格式、内容又发生了变化，需要重新修改，甚至多次反复，搞得精疲力尽；有些企业的ERP/MRPⅡ完工后再需要修改时，原来的软件公司或是已不存在，或是主要技术人员已跳槽，长期得不到服务；有些企业一期工程完工后，二期工程资金不能落实，只能被搁置缓建；有些企业随着主管领导的更换，把有限的资金投到见效快的项目上，ERP/MRPⅡ的资金投入受到限制，应用实施因而停滞不前。由于建设周期长，资金投入大，而ERP/MRPⅡ又不能产生立竿见影的直接效益，一旦企业决策者感到得不偿失，那么ERP/MRPⅡ也就到了无疾而终的时候了。
由于国内绝大部分企业采用先购机、购软件，最后培训的步骤，员工对系统原理及作用都需要时间来消化；再加上企业管理基础工作较差及现行管理体制的约束等问题，系统运行所需的大量基础数据无法及时得到，致使一些企业与软件公司在实施过程中相互扯皮；另外，一些软件公司的支持不到位，人员素质远远不能满足企业要求。这些原因造成了ERP/MRPⅡ从开始实施到完成，一般都需要一年或数年的时间。
根据专家的经验，系统实施时间应控制在18个月左右。否则，工程拖期的直接严重后果是：①系统不能按时切换，造成长时间的计算机系统与手工并行管理，额外增加了管理工作量。也增加了管理工作的难度，严重影响企业员工的工作积极性，个别企业的管理甚至陷入混乱状态。②由于信息和计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速率很快，10年前投资的软硬件原值，今日价值可能不到10％，资产损失严重，更无从谈及效益。
8、企业缺乏有效的管理和技术支持
实施ERP/MRPⅡ系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系，它的完成须借助于有丰富实践经验、具备现代化管理知识的专家的指导。这项工作目前在我国几乎是空白，而国外专家高额咨询费又令企业难以承受。此外，企业不愿为管理投入，这也是中国企业在应用先进制造技术中的一个重大误区。
对我国企业应用ERP/MRPⅡ系统的建议
1、ERP/MRPⅡ不能解决企业管理的全部问题
不可否认，ERP/MRPⅡ系统的引进确实为中国企业学习、运用国外先进生产管理方式提供了一个良好的途径。然而更应当清楚看到的是这样一个现实：中国企业面临的是一个综合性的问题，它包括企业体制改革、经营目标和战略制定等，ERP/MRPⅡ系统作为一种管理工具，只有在企业解决了观念、机制等问题之后，才能发挥效益。
2、明了系统实施应具备的基本条件
准备引进ERP/MRPⅡ系统的企业应具备的条件主要有：高层领导，特别是一把手有决心，全力支持；企业的管理基础工作较好，生产稳定，基础数据齐全准确；企业自身技术支持力量强，有一支集各方面人才的队伍，能够支持系统的实施及维护等；在实施ERP/MRPⅡ系统之前，企业已有用计算机进行管理的经验，各子系统的应用已经较为成熟，基础好；特别应强调的是，企业已经解决?;吃饭问题"，有充足的资金保证，因为系统投资非一次性的，运行中维护、设备更新所需的费用亦不菲。
3、正确选择软件开发战略
调查的企业中有1/2 以上曾尝试自己开发管理软件，最终都放弃了这种计划，软件开发并非制造企业的特长，它属高投资、高风险行业。因此，软件开发社会化是大势所趋，制造企业应当结合自身的特点，综合考虑其经济性、可运行性及与企业环境的适应性，引进较为符合本企业实际的商品化软件系统，绝非越先进的系统越好。
4、企业应组建好ERP/MRPⅡ实施队伍，培训骨干
建立以主产管理人员为主，计算机技术人员配合的实施队伍，并且，根据企业的实际要求，目标明确、有针对性、有步骤地培训骨干力量.
要注意实施过程中"人"的积极参与，同时努力消除执行中人为因素的干扰。在计算机软、硬件技术高度发展、企业管理模式越来越国际化的今天，某一种资源管理软件本身并不是管理系统能否成功实施的决定因素。ERP系统的实施完全是一种"厂长工程"，要取得成功，最关键的还是企业从高层领导到具体操作人员的上下一致，统一思想，一鼓作气，从企业政策规章、人员素质等多方面共同创造高度有效的实施软环境。积极推行管理应用系统的主体应该是各层次管理人员，而不是MIS 部门的技术人员。与此同时，对ERP软件运行的结果要严格遵照执行，根除各种过多人为因素干扰所导致的"系统失灵"。
5、强化企业管理的社会支持体系的建立，大力发展服务中介机构。
根据企业提高管理水平的迫切需要，日前，亟待建立起理论界与企业之间的桥梁，将先进的管理思想灌输给企业。为此，建议有关政府部门应积极组织和培育能够有效为企业服务的咨询队伍。其次，随着计算机技术分散网络化体系架构的形成，企业，特别是非术力量较弱的企业应使其系统的运行及维护等工作社会化，只有这样才能充分发挥各方面的资源优势。
活跃的技术支持与咨询服务市场，将从以下方面促进ERP市场的发展：第一，培养和造就一批具有管理知识、熟悉企业运作机制、了解计算机技术的复合型人才，对我国企业管理水平的提高产生深远影响；第二，这些相对独立的结构可以站在比较公平、公正的立场对企业需求和软件进行科学评估；第三，作为供应商和企业之间的桥梁，有利于促进ERP市场的有序合理竞争。
6、供应商宜打"国际牌"，走"多元化、升级式、支持型"道路。
首先，中国的开发者应该换一个角度来考虑问题：国外所有做资源管理软件的企业，在市场策略上从来不认为他们的产品单单适用于西方的制度，恰恰相反，他们毫不犹豫地要挤占中国市场这"最后一块领地"。他们从来不考虑国界，我们为什么要把我们的产品局限在一定要适合中国自己的企业这样的一个范围内呢？如果中国开发商不打"国际牌"，使得自己的产品只对中国的企业适用，这个封闭的"O"只能把自己禁锢得越来越紧。
其次，避免几百家企业都聚焦于通用型ERP系统，进行重复劳动，落得个"处处开花，处处不结果"的局面，而应该进入不同行业的企业（如轻工、重工）、不同发展规模的企业（如大型、中小型）、不同侧重的系统功能（如预测、管理会计）等所对应的细分市场来寻找优势。
再次，在企业原有系统的基础上，提供"搭积木"、"再包装"的系统服务，从"基础版"到"标准版"再到"高级版"。为企业省钱、省力、省时间，为自己赢得信誉，赢得客户，赢得市场。
最后，充分利用"吾国吾民"相互交流准确、迅速的优势，大力扩展技术支持、咨询服务、人员培训等"软服务"。
7、积极迎接新挑战
信息技术的迅速发展，特别是Internet、Intranet 的出现和发展，深刻的改变着社会的生产方式及人们的生活方式，同时也对制造业提出了更高的要求，新的管理观念也随之产生，如强调以人为本的思想，以及以企业核心能力为基础的网络化生产体系的出现。这些都对ERP/MRPⅡ系统结构提出了新的挑战。我国实施ERP/MRPⅡ应注意到这些重要变化。
为了促使ERP系统给我国企业带来更多良性的影响，只靠企业的冷静思考还是不够的。一个健康的市场，还需要供应商、中介机构来共同培育。
前车之鉴，后事之师。可以预见，我国ERP的发展之路，将是前途光明而又道路艰辛。但有着广大企业界、管理界、信息界人士探索现代中国企业发展新路的不懈努力，有理由相信，ERP终将成为新世纪中国企业管理的又一块坚实基石。
揭开运作成本的真面目
运用作业成本管理，就能准确地发掘现在已被层层"作业"费用所掩盖了的低效率，找出问题症结所在。
在Coil Finishing Company（编者译：精轧制品公司），月底结算报告亮出了红灯：虽然费用平稳不变，产量却在下降。高层经理为此专门召开会议，对各级生产经理进行严厉批评。
经过一番热火朝天的争论之后，生产经理终于说明了上司们不曾注意到的一个事实：通过当月工作类别反映出来的产品组合与上月大为不同。高层经理表示歉意，然后便要生产经理回去工作。
他们走后，高层经理都对公司的预算系统深表恼火，因为他们无法从中获取有意义的信息。
于是，公司决定采用作业成本管理系统（Activity-Based Management）。这是一种以团队为基础的信息系统，把成本控制权交给了管理人员，而不是依赖于把细节和内在联系掐头去尾的财务原则。不论在制造业还是服务行业，利用作业成本管理，就可以跟踪运作部门中的各项作业及所有人员的情况。
作业成本管理的优点
这样，问题便迎刃而解。公司的预算讨论现在全都针对生产经营本身进行，如怎样改善经营、削减成本等。
所未有的绩效。它的优点如下：
１．便于找出问题的起因，并自动提醒你警惕效率低下。
２．致力于培养以任务为导向的团队管理方式。
３．在购买新设备到寻找具有竞争力的缝隙市场这整个成本过程中，提供最有价值的信息。
４．月底财务报表制作简便、信息准确，使你做到心中有数。
５．通过直接与财务结果挂钩，确保产品成本核算系统提供有效的最新情况。
企业运作中，导致成本的因素是什么？这个问题是成本管理的关键。作业驱动因素说明了作业对资源的消耗情况。这是企业运作中的量化指标，极好地说明了作业与成本的关系。就精轧制品公司而言，其作业驱动因素包括：轧压次数、切割准备和调整以及切割长度。作业驱动因素之所以是成本控制最理想的焦点，是因为：
客观性 能够防止人们在实现目标方面自欺欺人。
富有意义 作业驱动因素与成本之间是一种成本与效益的关系。
简单易懂 涉及人人都懂的基本作业。
直观、快捷 一项工作涉及多少作业驱动因素，只要观察运作过程就能确定。
行之有效 作业驱动因素的运用可在改进预算（参见插栏《是成本作业管理，而非魔法》）、评估缝隙市场以及减少浪费等方面收到立竿见影的良好效果。
企业的目标乃是要找出与其实力最为相宜的市场缝隙。如果缺乏有效的成本信息，找到的就可能是市场缝隙的假象。例如，由于传统的成本核算系统低估了顾客定做或散单的成本，就会致使这类项目看似盈利丰厚。
发现市场缝隙、找出自身竞争优势的关键，在于熟谙产品及顾客的盈利性。传统的成本核算系统很容易使企业偏离这一根本。要加以纠正，需对现有的成本核算及信息系统进行客观的重新评估，找出曲解的根源及纠正措施。当经理人转而采用作业成本管理时，成本估算系统就通过预算使之与财务报告挂起钩来。
仅仅找出低效率之所在还不够，还应该了解并通报其产生的致因。由于作业成本管理能够提供持续有效的结果，因而非常适合用来提供一些重要的统计数据，有利于达到效率改善和顾客服务等业务目标。
你可以一次选择几个作业驱动因素，作为降低成本的重点。不过，每个人都要注重自己的目标和具体业绩。在某些运作中，有关准备和调整的数据是效率的重要指标；而在别的运作中，却可能是加班费用。在作业成本管理中，曾一度为直接人
工和间接费用等财务报表所淹没的可控成本，第一次完整地展现在人们眼前。
一旦采用作业成本管理系统，企业就不必再苦苦追索低效率的原因。以下是两种分析及消除低效率的方法：
减少工作负荷
把低效率看作是资源的浪费。举例来说，切割准备和调整每次都会产生一定成本。现在，我们可以看到这种成本了。只要意识到了这种成本，就能设法减少准备和调整的次数，或者减少每次准备和调整的成本。
调整生产能力
如果资源少，生产量大，也许就该加速向卖主发货、加班加点、向外分包部分生产；反之，如果资源过剩，就须考虑如何处置剩余劳动力和闲置设备、如何应付多余的原材料库存带来的额外成本。
新型的管理态度
实施作业成本管理系统的理想环境包括如下几点：
１．利用预算和指标，使企业各级员工都能看得见目标。
２．借助激励举措及自由手法的支持，团队共同努力实现预算。这在各种企业环境中都证明行之有效，与孤立地注重个人激励形成鲜明的对照。
３．凡事疑问、欢迎提建议的管理态度。
４．正如所有重大变革一样，要准备面对抵抗情绪。最好的办法就是对事不对人。不要迁怒于估算会计或生产经理。真正的敌人是效率低下。
任何旨在改善经营的管理系统都必须让实际操作的员工参与设计和实施。否则，该系统就会象传统的成本核算一样，难以深入到运作中去。
与以往的预算不同，在作业成本管理系统中，如果预算成本与实际成本不符，人们就会调查实际成本中未体现出来的要素。只要找出一个新的作业驱动因素，往往就能找到答案。原有系统的缺陷曝了光，新的成本目标得到明确之后，作业成本管理便开始了。
作业成本管理系统提供的是适时的信息。其模式可以自行得到验证，因而能为持续的经营决策提供准确、适时的数据。有了可以预见的财务信息，就可以根据观察到的作业驱动因素的数量了解所支出的成本。
获得的新信息可应用于产品设计、外购决策以及创办合资企业等。而能否充分发挥其作用，那就取决于管理者的创造性了。
总之，实施作业成本管理的过程，会使人更深入地了解企业的成本结构。其目标不仅在于提供准确的产品成本信息，而且，通过落实成本去向会提高管理报告、生产效率和成本控制的水平。从这些数据中，你可以找到创立企业竞争优势的金钥匙。
原文摘自Activity-Based Management一书。作者1995年登记版权。American Management Association协会下属机构AMACOM (New York, NY 10020)出版。刘平译。
作者William H.Wiersema为执照公共会计师，系Miller, Cooper & CO., Ltd.公司的一名经理，擅长成本管理。
供应链软件的价值
供应链管理软件的价值可以从很多角度去衡量。其中的一种方法就是以这种技术通过改进运作和服务水平提高资产回报率和增加收入来衡量。这是股东价值。当然这种价值也给商务中的其它成员（雇员，客户，供应商）带来好处。这篇文章详细分析了现存的和正在发展的供应链软件的价值内涵，同时也提出了一些指导性的原则。
供应链管理软件的供应商正在把他们解决方案的"价值"市场化，而不是以传统的"成本节约"来衡量。但是各个公司通常将商务软件看作是开展商务所需的基础设施的一部分，而且以它所能带来的成本节约来决定是否进行这方面的投资。所以，一个公司怎样在其购买分析中溶入价值评估呢？乍一看，SCM应用程序是怎样产生价值的，这一点并不是很清楚。但是它们的的确确产生价值，那你怎么去衡量它呢？
这篇文章详细分析了SCM软件的价值内涵。对内涵进行评估需要理解以下几个问题：供应链活动在那里产生价值，产生多少价值，怎样去衡量这种价值。这个讨论集中于价值产生过程。解释这些应用程序怎样在你的商务过程中产生价值，在那里你可以看到其所带来的好处。我将价值的量化问题留给EVA专家，需要的话指出一些计量指标。关键的一点就是：采用一种平衡的方法。在价值评估时，眼光不要短浅。不要局限于那些容易计算的价值。
价值是什么？
虽然价值从概念上是非常清楚的，但是实际上 它有很多种意思。在经济领域，我们可以认为 只要投资回报超过了资金成本，那么价值就产生了。另一方面，客户认为当服务或产品超过了他们的预期，则认为得到了价值。若生产厂家提供的产品或服务超过了生产资料，那么生产过程就产生了价值。在这里我们不讨论"价值"的意思，我只是指出在我们的讨论中起到很大作用的几个基本的价值特点。
• 价值是目的。产生价值是和其它目标相联系的，决定了各个层次的决策者怎样评估各种战略。注重于价值影响了决策过程和行为评估。因为市场更具竞争性，股东也充分实行他们的权力，所以管理就是要最大的产生价值。
• 价值可以在公司的不同层次产生。每一个公司层次有不同的变量和运作模式产生价值。例如，一个生产管理者或许会通过增加的物料流通量和加快的库存周转来衡量价值。公司管理者会以投资回报和收入增加来衡量价值。
• 商务过程中的不同成员对价值的判断是不同的。就象公司不同层次对价值的理解不一样相同，所以他们对价值的理解是不一样的。在商务关系中，有很多不同的价值拥有者。比如股东，客户，雇员，供应商。客户根据质量和反映来衡量价值，雇员通过满意水平来衡量。供应商以对上流需求模式的高度可视性来衡量价值。
只有理解了不同价值水平和不同成员的观点，公司才能对SCM应用程序的价值内涵做出完全的分析。
什么是SCM应用程序？
通常上讲，供应链管理软件应用程序提供了实事分析性系统，通过贸易伙伴和客户的供应链网络来管理产品和信息的流动。这个供应链具有很多功能，比如，采购，生产计划，仓储，运输，需求预测和客户服务等等。现在，SCM软件市场已经根据不同的阶段划分，在特定的领域有很多个软件供应商--------例如，生产的先进计划，销售集团的需求计划，分销商的运输计划等等。但是，有一种趋势，那就是将分割的不同功能融合为综合的一套供应链计划。（图1描述了SCM软件的现存市场。图2描述了与不同应用程序相连的关键活动）。图1
SCM应用程序如何创造价值？
回答这个问题的关键是要注重SCM应用程序定义两个词语----"分析"和"实事"。这些应用程序是分析性的，这意味着它们提供复杂的技术工具，比如说高级演算和计划分析，来帮助管理者做出决定，能够更有效的运作。例如，高级计划模型使用演算法来分析不同的限制条件（材料，容量，客户需求，等等）来决定最可行的生产计划。有了精确的计划，生产管理者可以消除花费巨大的缓冲，比如说过量库存和长时间的待料。通过高级演算法，以及获得新信息的能力，SCM应用程序方便了管理决定过程。 因此增加了运作的灵活性和速度，这样就产生了价值。
在这一点上，SCM应用程序是一种新型的商务软件。货架外软件记录和重复交易自动化。这些被称作是在线交易处理系统（OLTP）的应用程序首先将商务功能---融资，人力资源，购买定单处理，材料配置计划-自动化。
在90年代早期，象SAP和Baan的企业资源计划供应商创立了交易方法，将这些分离的处理过程融合进一个模型中。这些整和方法提供了一种综合性的骨干可以将商务的不同交易同步化。ERP软件明显的降低了整和成本，同时使得公司重新启动价值增加的商务活动。但是虽然加强了商务基础设施，但是这个软件对于公司创造价值的贡献是很小的。
与ERP相反，供应链管理应用软件不仅仅是交易处理系统，在这个意义上它们记录数据和处理每天的商务任务。但是，通过复杂的演算和计划分析，它们可以使管理者进行流水作业，更好地理解他们战略性决策的影响。供应链软件可以帮助生产计划者决定是否接受蜂拥而来的定单，也能够使运输计划者决定运输的最佳方式，也帮助产品管理者准确的预测产品需求，也允许采购经理进行战略性的部件采购。
SCM软件不仅能够做出好的决策，而且可以使速度加快。以前公司由于计算限制和不充足的信息，都以星期和月来衡量生产计划循环时间。但是，高级的计划模型通过复杂的演算，和更多的信息，以及记忆处理克服了这些限制。现在计划循环时间以天，小时，分来衡量。另外，这也产生了一种竞争优势---以更快的速度给客户发送，对没有预测到的事件反映更快。现在，格言"时间就是金钱"得到了验证。
明天：公司必须采取一种广阔的观点来认识价值。随着软件供应商扩大他们的产品组合来提供更具综合性的产品，SCM程序平台变化得越来越快。
公司也加快了采用涉及到整个企业范围的供应链计划。扩大的产品组合需要对这些应用程序在哪里产生价值进行广泛的分析。同时也要求对新产生的价值进行新的评估。
至少有四种主要的趋势决定着供应链管理程序的价值评估：
1． 综合性计划程序设施的出现。许多供应商现在正通过整和供应链计划过程的不同功能性领域来扩大他们的产品组合。供应链整套设施将供应商计划，生产计划，后勤计划和需求计划综合起来。这些解决方法为供应链活动提供了一个全新的观点，使得上层管理者更好，更快的做出决定。
2．商务功能性的增加。供应链软件很快就会使操作性活动和其它商务功能配合起来，比如，金融管理，产品周期管理，和员工管理。就象ERP供应商在交易水平上整和不同的功能一样，供应链管理供应商将致力于整和管理商务的分析性过程。因为其它商务功能被压缩进了供应链程序中，所以这些功能性领域的管理者最后就成为了软件的直接使用者。例如，产品组合的利润性分析可以与需求计划相结合来决定那个产品要进行市场营销。
3．战略性计划整和。这些应用程序可以帮助上层管理者做出有关追加投资的决定，比如仓库和生产厂家。战略性计划也为在哪里进行投资提供了指导。就象图一所示，战略性计划软件已经存在于平台中，但是，这些软件包裹中的大部分还没有很好的与操作计划软件相融合。这种情况正在变化，因为这些计划性的软件包裹正从设计网络向帮助人们做出更快和更好的决定方向转化。
4．企业间协作的出现。协作需要将以前分别处理的商务过程进行共同处理。例如，生产厂家和零售商也许会共同对每一个产品种类进行预测，得到最佳的结果。供应商和生产厂家可以合作开发一个新产品。实际上，供应链管理源于交易伙伴和扩展的合作伙伴，共同协作达到竞争性优势。现在，协作主要是通过电话，传真，电子邮件，和EDI网络来实现的。但是软件程序供应商正在开发复杂的技术来支持协作网络，可以在扩展交易伙伴中进行同步处理。因特网就是达到这种协作水平的主要工具。
供应链管理程序应用软件的这些趋势意味着公司需要拓宽他们的分析范围，要包括其它的功能性领域，比如金融部门，还有更广的公司合作伙伴。扩展的分析必须包括供应链中不同组成部分。以下将逐个进行分析。
SCM软件怎样给金融管理部门增加价值
首先，这个问题听起来有些模棱两可。对生产和管理进行计划的SCM程序怎样影响金融管理。答案就是通过提高运作效率，SCM程序间接的使公司的金融部门更具灵活性，给予金融管理者更大的自由来进行运作。
供应链技术在金融领域产生价值并不是新提出来的。但是不仅仅从营业经理的角度来考虑这个问题是新的。当营业经理将其精力集中于通过增加销售和利润来拓展业务时，金融部门管理者要考虑怎样进行金融支持。公司在拓展业务时通常需要另外的资源，这就需要广泛的资金来源。金融管理者一定要对资本进行有效运作，分析投资机会来决定最佳的方式。
理解SCM软件对金融功能影响的一种方法就是分析三个公众熟悉的金融数据：资产负债表，现金流量表，收入项目。
资产负债管理：资产负债表提供了该公司所有的资产和负债情况。它在分析一个公司在怎样支持增长方面起着很重要的作用，因为它记录了各种资源和相关的金融数据。资产负债表将资产分成了短期运作的资产，比如，库存和那些长期运作的资产，比如工厂和设备。金融管理者必须要有效地平衡好各项资产的花费，以便失去有前途的投资机会。
从短期来看，一个重要的衡量就是非现金周转资金，它定义为现存资产-现存负债-现金。这衡量了弥补每天的花费需要多少资金来保持流动性。周转资金越少，更多的资金可用于投资。而且，降低现存资产（比如，库存或应收帐款）或增加现存负债（应付帐款）可以降低净周转资金的需要。我们已经分析了SCM程序如何降低库存。现在我们分析它们怎样影响现金周转。供应链技术支持的更可靠的服务使客户的满意程度增加，那么公司可以与客户在协商价格和签定合同时处于更有利的位置。比如，满意程度很高的客户也许更愿意付更多的首期款项，这样就减少了应收帐款。同样的，与供应商更具战略性的关系可以使公司扩大它的应付帐款。
从长期来看，更好的资产运作和规模管理可以减少固定资产的投资。结合需求更好的进行采购可以减少固定资产的附加投资和将资本用于其它战略性的发展。SCM技术可以提供必要的基础设施支持创造性合作机会，比如，外包，它可以减少资本资产。外包，特别是后勤外包的一个障碍是公司缺少正确的方法跟踪库存。这就在对客户反映和实施发送计划时产生困难。今天，许多供应链计划供应商提供必要的基础设施使得实时库存成为可能，这扩大了外包的机会。
现金流量管理：金融部门管理者必须管理现金流量，因为利润也许不能产生必要的现金来支持增长。现金流量表记录了一个时期内现金的流入和流出。但是，就象公司评估减少运行商务的周转资金一样，它们也要在给各项投资筹资完之后对过量现金进行评估。过量现金是这样定义的：净收入+折旧和摊派-资本花费+净周转资金的变化。
在某些方面来讲，这些过量现金代表了所有者产生的价值。管理者可以将这些过量现金投资于其它方面，比如，购回股权，偿还债务，增加分红。一个公司可以增加净收入或减少周转资金来增加现金流入。
每股收益管理（收入项目）。收益管理对每一个公司来讲都是至关重要的。投资者将连续的收益作为投资的衡量标准。与分析者预期相背离则对公司的价值有负面影响。但是现实世界是极其复杂的。没有预料到的定单推后影响了季节收入，多变的部件价格使成本的控制极其困难。
ＳＣＭ技术可以帮助公司在不确定的环境中管理其收入。在好的时期，它们可以运用最优化的成本结构来促进收入增长－也就是说，收入增长超过花费的增长。在不好的时期，它们可以为供应链成本提供一个直接的窗口，方便不必要的成本耗费，而对客户影响最小。最后的结果就是与分析者的预期相符。
这些公开的金融报告吸引了分析家和潜在投资者。分析家将公司的现在金融运行情况与过去的相比来确定发展趋势。为了将评估标准化，许多分析家使用比率来衡量一个公司能够产生潜在投资的未来回报的能力。公司可以相对提高金融比率来吸引投资者。资本回报率（ＲＯＥ）就是一个分析公司能力的常用比率，这在ＳＣＭ软件中已经使用。
ＲＯＥ是很常用的，因为它衡量了所有者投资的回报率。它等于净收入／销售Ｘ销售／资产Ｘ资产／资本。分析家喜欢它，因为它包括了不同杠杆，管理者可以使用它来提高所有者回报。这些杠杆包括相对于销售增加净收入（净利润边际），相对于资产增加销售（资产周转），和相对于资本增加资产，这样可以达到金融风险的合适水平（金融杠杆）。前两个杠杆，净利润边际和资产周转，等于ＲＯＡ，这在以前分析过。下面来分析第三种杠杆，金融杠杆（资产／资本）。
当一个公司在成长时，它需要对新的资产进行投资――厂房，设备，和仓库。为了寻求金融支持，它可以增加新的资本（比如，发行股票）或借入债务。如果公司通过负债来增加资产基数，那么就增加了杠杆作用。负债与资本相比有很多的好处。第一负债利息可以抵消部分所得税。另一方面，它不会稀释股权，也就是说，增加的收益都属于现在的股票持有者。但是负债筹资是有风险的，因为必须按时支付利息。同时，每家公司都有借债能力的限制，因此金融杠杆不能达到很高的水平。这是由两点决定的，贷款者拒绝给其更多的贷款，还有就是没有足够的现金来支付利息。
SCM程序不能帮助公司决定达到何种水平的金融杠杆。但是，它们可以给予公司管理者更多的信心，这样在做出金融决定时有更大的灵活性。这个软件可以提供收益的完全可视性，使得公司承担更大的利率风险。另外，供应链技术的应用提高了运作水平，这样可以产生更多的现金流入来偿还债务。进一步说，收益的高质量可以使公司压低贷款利息。这些因素可以降低负债成本，可以使公司更大的享受金融杠杆的好处。
公司联合的价值
当部门管理者注重于诸如能力，运行收益和客户开发的时候，公司管理者更关心新的商务革新，兼并和收购。当然他们注重整个商务的运作。相对应的，SCM程序的价值的评估也要涉及到这些方面。一个是相互抵消分析，一个是发展具有革新性质的商务战略。
相互抵消分析：不幸的是，要充分发挥一方面的作用必须要以另一方面的牺牲为代价。例如，为了对客户的需求反映更加灵敏，这通常需要通过分销渠道或频繁的改变生产过程来增加库存。公司也许在客户反映方面是A+级，但是在库存管理和生产成本方面是C-级。公司的高层管理者必须从总体上考虑一项决定所牵涉到的各个关系，从而来制定最佳的战略。整和供应链管理的最大好处就是它提供了高度的可视性，可以对不同方面进行综合评估-例如，既考虑了加强客户服务又考虑了附加的库存水平。有了这个高度的可视性，公司的管理者可以在对重要的战略决定分析时做得更好。这些高级的软件也提供了计划分析工具帮助决定最佳的行动。
革新性的商务战略。SCM软件不仅加强了现存商务过程的管理，同时也帮助公司将这些过程转化为竞争优势。公司的战略分析家经常将新商务实践作为突出本公司的手段。最好的例子就是，最近，戴尔公司将Build-to-Order生产方法引入计算机行业。SCM应用程序通过支持更加灵活性和有目的的操作使过程革新成为可能，而这不需要牺牲其它的运行。例如，通过分销渠道和在仓库管理方面采用更加强大的技术可以对商品的流动进行更好的控制，这样公司可以在分销中心进行最终产品的装配。实现了双方利益。公司在满足客户的同时也提高了发送水平。客户满意程度的提高并不伴随着库存增加和生产成本增加。
考虑所有的合作伙伴
在做一个商务时有很多不同的合作伙伴或价值拥有者。每一方对价值都有不同的看法。高层管理者最关心的是增加股票持有者的收益。他们最关心的是股票的增值和分红的多少。在股票价值变化和以前所讨论的ROE和收益增长方面有着很紧密的联系。在这个程度上管理者可以使用SCM应用程序来提高这些金融指标，也就是说，可以增加股票价值。
现在一些观察家认为公司应扩展价值拥有者的范围，不仅仅包括股票持有者，还应包括商务过程中的其它人员。
雇员：雇员的满意程度通常被忽视。通常，商务软件革新注重于满足文职工作人员-他们是每天商务运作的中坚力量--的需要。很少注重知识工作人员---做出战略性和计划性决定的管理者---的需要。SCM程序是第一个为这些管理者设计的程序。它们的有效运作可以在这些关键的工作团体中产生更大的满意和知识转换。
客户 ：客户根据很多种因素来决定是否进行一项业务，比如说：产品质量，功能性，反映快慢，服务水平，可靠性和时间等等。SCM程序帮助公司来满足客户的不同要求。总体上来讲，这些应用程序支持了这样一个全方位的环境，通过它实际客户可以驱动生产过程。从战略上讲，软件的实时分析能力，再加上它的强大技术特点，它可以使公司根据客户的要求来生产产品，更快的满足客户。这个能力提高了客户的满意程度以及吸引更多的客户。更重要的是，客户愿意为这种优惠服务提供一定的费用。
供应商：在有限的时间内满足客户需求这方面，供应商整和成为了一个关键因素。供应商所面临的一个巨大挑战就是需求模式的波动性，他们不能简单的只了解最终客户。为了达到这一点，供应商通常留有缓冲库存和增加等待的时间。因此，导致了高的成本，增加了周转资金和失去了一些客户。通过支持协作性的预测和整和生产计划，SCM程序消除了波动性，也就是说提供了供应商价值。
"供应链价值"-下一个要开拓的领域
SCM软件价值的讨论主要是从公司的角度来进行的。但是，供应链管理的一个主要目的就是使得链中的所有贸易伙伴整和和同步---从最终客户到最开始的供应商。下一步就是扩展我们价值评估的范围，将其它供应链的合作伙伴也包括进来。
供应链价值代表了一个范例转换，需要新的衡量标准和价值提议，考虑整和的扩展企业。SCM程序有一个关键的供应商方便了协作计划，创立了一个战略性的关系。作为这个关系的一部分，你的公司可以与供应商协商一个更好的利率水平，因为你展示了对其产品的强烈的需求。低的利率水平降低了资金成本，这可以使你对那些给你的业务增加价值的活动进行战略性投资。
你怎样量化SCM程序通过扩展企业给你带来的商务价值？下一代供应链未开拓领域的先锋才刚刚开始研究这个问题。
企业流程再造（之一）
自九十年代以来，企业流程再造（BPR－－Business Process Reengineering）是当今世界企业管理领域关注的热点问题。它的含义是 “为了在衡量企业表现的关键因素上，如成本、质量、服务和速度等方面，获得巨大地改善，而从根本上重新思考，井彻底重新安排作业过程”。
总论:
企业流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的Michael Hammer博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出。随后他与James Champy于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮．而Hammer本人则被《商业周刊》（Business Week）列为九十年代最卓越的管理大师之一，并与Champy一道被誉为BPR的先驱和权威。
Adam Smith 1776年提出的“国富论”（The Wealth of Nations）历经十九到二十世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。为提高生产效率，Adam Smith提倡组织分工。最后进行组装。按照这种思想，Henry Ford放弃“一人一事”，将生产过程拆开，每个员工负责其中一小部分，然后组成装配线。Alfred Sloan则将分工理论应用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门之内。此外，为确保专业人员的工作成效，企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织。紧密分工的结果的确提高了产量，在商品供不应求的年代收效甚大。
进入八十年代以后，国际经济大循环和世界市场发生急剧变化，首先是顾客至上。“大众市场”（mass market）早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现多品种小批量的趋势。商品更新换代周期明显缩短。顾客满足与否成为决定企业成败的主导因素。其次是竞争白热化。竞争改变了所有市场的全貌，竞争的基础也随着顾客需求的差异而有所不同。在某些市场上，竞争的重点是价格：在另一些市场上，则可能是质量、售前或售后服务，也可能是多样化和选择性。无论如何，在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，光是达到及格的边缘，显然已经不够，“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天。它会连立足的地方都没有”。第三是不断的变化。顾客和竞争对手已有所变化，事实上，就连变化的本质也有了改变。最重要的是变化已成为常态，普遍且连续不断，变化的速度也愈来愈快。在当今十分注重顾客满意度的信息时代，原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端，如：劳动分工提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”组织结构的不断扩大趋势，使管理效率降低；由于没有任何人经历整个管理过程，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，各职能人员通常只对所在部门负责，从而使各部门冲突不可避免；由于创造产品及提供服务涉及众多环节和人员，出错机率就大；这类传统企业组织形态和管理模式具有一种生产主导型而非顾客主导型倾向，缺少创新意识，等等。过去20年来，从目标管理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以提高企业的竞争力，扭转企业的命运。另外，众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。所有这些都要求在管理理论和方法上作出深刻的变革，使企业适应新的市场环境。“企业过程再造（BPR）”便应运而生。
企业系统
企业的概念
按照经济学的观点，企业（Enterprise）是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需求并获取利润，进行自主经营，实行独立核算，有法人资格的基本经济单位。
企业系统
现代企业具有明显的系统特征。据系统理论，企业是一个“输入－转换－输出”系统。其输入输出结构为：
人 人
财 转换 财
物（资源） 物（产品，服务）
信息 信息
企业的运行
由上一小节我们知道，企业是一个以人、财、物、信息为输入、输出的转换系统。因此，企业的运行实际上是通过企业的物流、人流、资金流和信息流完成的。
企业物流
企业物流是从原料等资源的输入到成品的输出并转移到顾客手中，这一物质资料在企业内外进行形态、性质、空间位置等变化的运动过程。
一般而言，企业的物流过程为：
物流采购 物料库存 生产转换 产品库存 产品销售
物流是企业最基本的运行流程。对物流的要求是快速转换，尽可能地消除物流滞停现象，这样才能缩短生产周期，减少物资占用，加速资金周转，降低成本，提高经济效益。
搞好物流的转化过程，从管理上讲，应做好生产过程的合理组织，即从空间和时间上对各项生产要素、生产过程的各个阶段和各种工序进行合理安排，使其形成一个协调的过程。具体地可分为空间组织和时间组织。前者主要有企业生产单位的组成，车间、工段、班组的设置以及企业的整体布局；后者主要有顺序移动方式，平行移动方式和两种方式相组合的方式。
企业的资金流
企业的生产经营过程，即是物流运行过程，又是资金流运行过程。企业运行过程中，从货币资金转化为产品，又从产品转化为货币资金，并在这一过程中增值。企业的资金流运行包括：资金筹集、资金运用和资金分配。
企业的人流
人是企业的重要组成部分。企业运行的好坏在很大程度上取决于人的积极性的发挥。企业中的人由管理人员、技术人员、其它人员组成。企业人流运行中的三个重点过程主要是员工的吸纳、员工的运用和员工的变迁。
企业信息流
企业信息流是指企业信息在空间和时间上流动的过程。信息流是伴随着物流和资金流、人流产生的，它是后者的描述。
信息流对企业的正常运转有很大的制约作用。在企业的变革过程中，信息流的改造、重组是加速企业物流的最大保证。同时企业改革过程中还应注意信息反馈渠道的建立。
应当指出的是，企业管理计算机网络技术的应用在很大程度上推动了企业管理方式的变革。因为在为企业设计一个以计算机网络进行信息处理、传输的新系统时，往往要改变手工管理的方式并需重新设计一些处理流程，因此，近几年从事管理信息系统（MIS）的专业人员基本上认为管理信息系统的系统规划工作和企业流程再造有异曲同工之妙。
国内软件企业实施CMM的四大障碍
近来，CMM获得了各界越来越多的关注，motorala（中国）过了五级，鼎新过了二级，其他不少企业如华为、浪潮国强、联想、东大阿尔派、天大天财、创智、亚信等一批企业都在进行研究 、试验或者实施预评估。国家发布的关于促进IT业发展的18号文件，以及软件企业资格认证等有关文件中，都鼓励企业实施CMM，珠海开发区规定了通过二级一次性奖励50万元的政策。预计未来2、3年内，国内将出现软件业实施CMM的高潮。但是，根据笔者对于ISO9000标准的实践和对于CMM体系的比较研究，认为，未来在中国企业实施CMM的过程中，存在着如下的障碍：
一、制度化理念与既有企业文化的冲突
体系实施是遇到的诸多问题，包括领导重视程度不够，开发人员、项目经理抵触情绪，质保人员和软件工程人员得不到应有的尊重和权威等等，归根结底是文化冲突。ISO9000和CMM体系都是基于法治的体系，而国人普遍习惯于人治的氛围，大到整个国家小到一个企业莫不如此，这种冲突正是很多问题的根源。
以CMM的组织结构为例，它推荐在最高领导之下设立SEPG（软件工程过程组）、SQA（质量保证组）、SEG（软件工程组）,这三个组构成是立法、监督和执法的制衡体系，体现的是西方文化的法治观念。而我们在整体企业管理上推行制度化都困难重重，何况是质量管理。这种冲突体现在两个层面上，一是社会的文化环境与少数企业制度化要求的冲突，二是企业基础管理的不完全制度化和质量管理的制度化特质的冲突。
最近，由于媒体的不断炒作， CMM概念大行其道，软件业似乎找到了新的救命稻草。殊不知，CMM和ISO9000并无本质区别，实施ISO9000遇到的困惑，在CMM中也一定会遇到，他们的基本要求不外乎：
－形成文档化的制度、规范和模板
－严格按照制度办事
－按照要求形成必要的记录
－检查和监督和持续改善
而以上这些正是我们不喜欢的东西，但是抛弃这些，制度化管理还能剩下什么呢？看来，想要花点钱，造个省心的简便的办法是不可能行的通的，不管什么样的体系，都得踏踏实实去做，该面对的困难迟早还是要面对的。
二、ISO9000咨询中的问题对市场的抑制作用
以往企业做ISO9000过程中发生的种种问题，造成了社会上对类似质量管理体系的怀疑态度，也会成为企业实施CMM的障碍。特别是，CMM的实施不是在短时间内可以看到显著成效的，它强调"逐步改进"，而非突变。每升一个级别可能会花费1－2年。这样的情况下，如果企业管理者没有一个坚定的支持态度，很难保证实施不被半途而废。而这样的失败又成了新的打击人们信心的案例，造成恶性循环。
我们常说，"企业实施ISO9000，最高领导的支持是关键"，其实这句话还应改为"企业实施ISO9000，最高领导的亲身参与是关键"更好。因为，每个企业实施ISO9000,肯定都获得了领导的支持，但是当实施过程中碰到一次又一次的抵触和碰撞时，试问，又有多少领导还能保持十足信心？再加上市场上的一些负面言论，体系实施往往从这时候开始被一步步遗忘掉。。。所以，领导不仅是支持，应该有高层领导亲身参与，不是表面上的，而是抱着一个坚定的信心，执着的投入到里面去。对于为此会付出多少辛苦、时间精力、资源都应该有充分的心里准备。把推行质量管理当作企业推行全面制度化的一个手段和阶梯。
高层领导亲身参与的头一个好处是，由于不断地研究，他会成为此中专家，所以能够保持其自信，而不被市场和现实的噪音所影响；第二个好处是可以有效的触动原体制下的深层次缺陷，有些潜在问题是质量管理经理推不动或或没有能力看到的。
从整个企业的层面来看，通过实施质量体系，事实上改造了原有企业文化，使制度化的观念深入人心，为企业引入西方先进的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基础。
三、企业人员的质量和质量管理意识有待提高
任何体系的实施都离不开其主体－人。企业实施质量体系过程中各层次人员进行不同的定向培训。对于开发人员来说加强软件工程的培训和实践应从学校教育就开始，进入企业后再进行有针对性的再教育。有些规模比较大的国外企业入职再教育的时间可能长达1－2个月。国内企业却常常抱怨没有时间和不愿意为此投入资金，造成体系的贯彻没有基础。
不仅是对于开发人员，对于项目管理人员的管理培训，对体系的实施起着至关重要的作用。因为项目管理人员处在承上启下的关键位置，体系的落实、组内配置管理、组内质量数据的收集等都离不开这一层管理人员的配合。而实际情况是，项目管理人员往往都是从技术出身，管理意识不足是普遍存在地问题。这层管理人员进行强化的质量意识培训和项目管理培训是非常迫切的。如果通过培训能使大家明白怎样做一个合?quot;科研管理人员"，真正增强其管理的意识，会发现项目经理会主动配合质量管理工作，因为他们认识到，质量管理其实是项目管理职能中非常重要的部分。
四、顾问公司水平和服务亟待改善
ISO9000和CMM都只提要求，没有告诉怎么做，具体的实施和应用需要由顾问公司协同企业来做。当前，顾问公司所提供的服务是浅层次咨询，只是把标准的知识引进来，怎么使用基本是企业来琢磨，最后顾问公司再验证要素的覆盖程度。顾问公司不对体系的效率负责，只管要素覆盖，是因为要素覆盖是与拿证书相关的。强调在原模式的基础上建立ISO9000体系，而不能进行流程重组。这其实反映了顾问公司的非专业化，只对质量管理熟悉，对其它管理不了解，对细分的行业特征不了解。这个观念我觉得要转变，一个好的顾问公司应该协同顾客研究其流程，提出重组的建议，流程的建立不仅要考虑要素覆盖还要兼顾流程效率。实施参与深度不够是一方面，参与时间也偏短，我们一般一个咨询周期6－8月，而国外1－2年的周期是很多的。6个月的时间往往只是体系的初步建立，还很粗糙，要运行和完善为一个比较可行的的体系，还需要大量的时间，这个过程仍然不能没有咨询公司的参与和指导。
以上所列问题，是企业实施CMM时应该有心里准备并准备付出努力的方面，也是各企业管理人员、顾问公司应该着力研究的方面，我相信，只有这些问题能够很好的解决，CMM的实施才会真正获得成功，企业告别作坊式管理的愿望才能真正实现。
最近有几个国内的企业打算上ERP项目，他们向笔者问起同一个问题：企业实施ERP，是不是一定要首先实施BPR？
笔者就这个问题，翻阅了国内相关杂志，发现专家学者们的主流看法是：
1.实行BPR是应用ERP的基础；
2.应用ERP必须要实行BPR；
3.企业应用ERP只有在实施BPR的基础上才能获得最佳应用效果；
4.BPR 与ERP结合是企业通向成功的桥梁。
对这样的看法，笔者实在不能毫无保留地赞同。
是的，BPR的"圣经"Hammer 和Champy 的大作《公司重组：企业革命的宣言》连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书，几十万册书很快就告罄，位列美国当年商业类畅销书榜首。笔者也同意，BPR所推崇的"对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计"是根治国内部分企业效率低下的一剂猛药。但是，这并不足以令人信服地同意：先做BPR，再谈ERP。
这就好比国外新近推出一种"塑身"法：美容师给不满意自己身材的少女拿去二根肋骨，她们的身材立即便苗条了起来。某企业的"身材不好"，想要"健身"。我们可不可以对它说"要健身可以，先把你的肋骨拿了"？
这个比喻也许不恰当，我们还是来看一看，究竟什么是"BPR"吧。
什么是BPR
BPR是Business Process Reengineering的缩写。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人 Michael Hammer和James Champy 的定义"BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境"。
在这个定义中，"根本性"、"彻底性"、"显著性"是应关注的核心内容。它限制了我们给企业内任何小小的变化都戴上"BPR" 的大帽子。
工人甲改进了操作方法，使工序A的时间由原来的10分钟减为9分钟。这是BPR吗？
采购员乙改变进货渠道，使原料B的进货成本由每公斤3元减为2.90元。这是BPR吗？
企业丙优化组合，裁去1%员工。这是BPR吗？
如果这就是BPR，Michael Hammer 等人就不必杜撰"reengineering"这个单词 ， 我们也完全不必把BPR推崇为" 九十年代企业管理的新时尚"。
事实上 ，BPR 对"显著性"有具体的要求：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。唯其如此，BPR才被捧为"恢复美国竞争力的唯一途径"。
理解了什么是BPR，我们才能真正回答这个问题： 应用ERP必须要实行 BPR 吗？
笔者的回答是：未必。
不仅如此，笔者也不赞同把BPR的方法生搬硬套到中国企业的身上。我们应该看到，美国企业在应用BPR时，取得了辉煌的成绩，也付出了惨重的代价。BPR的奠基人Hammer 自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟( had actually made things worse) 。BPR对企业生产和管理的主体－－人的 忽略，使得BPR 的三个领衔人物Hammer，Davenport 和Champy在1995 年分别发表公开道歉 。
于这样的事实，我们有什么理由要求企业在实施ERP之前，去从事一项成功率只有30% 的BPR冒险？
可是，不做BPR又怎么能够在ERP中去除企业某些流程的不合理部份呢？
关于流程
我们于是涉及到问题的核心：如何在ERP实施中，确保流程设计的可实现性，合理性和最优化。ERP的理论和无数实践都表明，这是ERP项目能否成功的关键之一。
笔者不赞同为了ERP 流程的合理性和最优化，而求诸于BPR这一手段。诚如一些学者早已指出： 至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。
另外从一个项目的时间跨度来讲，也难以承受BPR动则以年记的"漫漫长征"。如今一个中型的ERP项目，多数要求，而且能够在6个月内完成，如果我们一定要求ERP去搭BPR这辆"慢车"，多少企业能够同意呢？
那么，不做BPR，也能达到ERP业务流程的最优化吗？
笔者的回答是：这是可能的。
这种可能性，来源于现代ERP。成熟的ERP产品如SAP，Oracle Application等，在其漫长的研发过 程中，吸取了大量来自现代企业的最佳实践和最佳业务流程。这使我们在进行业务流程设计时，不必如BPR所倡导的那样，对流程进行"彻底重建"。
这就好比我们盖房子，并不是一定要自己画图纸。如果有一张图纸，已经用来盖了很多房子，而且这些房子都是又漂亮又经济，为什么我们不要参考它，或干脆就用它呢？
当然，国内有些企业积重难返，又或是病入膏肓，不动大手术，已是难以为继。对这样的企业，笔者完全赞成对它们来个BPR，至少，我们还有30%的希望哪。
随着ERP在企业中的大量推广和使用，企业财务管理的职能在发生巨大的变化，财务管理工作的中心已经发生重大转移。随着信息系统的使用，原来占财务管理工作80％比重的交易流程控制的工作将大大减少。随着组织的扁平化和激烈竞争的要求，基层管理人员肩负着越来越多的决策任务，他们需要大量的财务专家的咨询服务，这一部分工作的比重将大大加大。随着信息手段的使用，我们的企业信息量急剧膨胀。与之对应的是如何把这些信息加工成为对象化的信息，即不同的人得到与他的工作密切相关的足够的，不多余的信息，提高信息使用者的工作效率和效果。这一信息加工的工作就落在了财务部门的肩上，并成为财务部门工作的重要的内容。 在八十年代以来，信息技术在企业中应用越来越广，在财务领域的应用大概可以分为以下三个阶段：
1． 会计电算化。在国内始于上世纪八十年代末，会计电算化软件可以实现的功能是：把会计的记录做成电子凭证，记帐，会计周期末(月末、季末、半年末、年末)的帐目汇总，报表编制等。会计电算化大大减轻了会计工作的强度和工作量。会计人员逐渐告别了堆积如山的帐本，告别了每月过帐时加班到深夜的辛苦岁月……，原来业务记录的工作越来越少，现在要做的只是将业务数据输入电脑。同时，会计和财务人员的工作地位也受到了会计电算化冲击，工作量的减少意味着岗位的减少。这时我们的财务部门处于一种非常不稳定的状态。财务工作重心有原来的记录交易逐步转移到投资、融资和营运资本管理的等方面。
2． ERP应用初始阶段。ERP在企业领域的使用，在国际上始于上世纪八十年代中后期，国内始于九十年代中后期，比国外晚十年左右。ERP软件把交易信息自动记录到系统中，把常规业务控制已经固化系统的流程中。这样的结果是企业的财务和业务的界限一下就打破了。各个业务部门如营销、生产、采购、库存以及物流等每一个业务决策和业务活动都能够直接显示为财务的结果，而且这些部门的业务活动和业务决策需要相关的财务信息支持和财务管理的咨询。这时财务管理的的工作重心就变成了业务部门的专业资源，提供财务管理方面的专业咨询服务和提供相关的信息支持。
3． ERP应用的成熟阶段。经过近十年的摸索，西方发达国家的ERP应用已经相当成熟，国内还没有到这一阶段。国内还需要3年的时间达到这一阶段。这一阶段的显著特点是各业务部门都能够熟练应用财务工具于他们的日常管理工作，内部的财务系统也能够为各个业务部门提供对象化的信息。这时由于竞争程度的加剧，企业需要不断改进业务流程和调整业务布局。财务部门的工作重心转移到与具体的业务部门如营销、信息技术和经营等部门的人员沟通，以便共同努力找到对具体业务问题的创造性解决方案，以及为公司的业务提供深入的经营分析和战略分析为公司业务布局的调整提供信息支持。 综上所述，企业财务管理工作的重心已经随着信息技术的使用发生了巨大变化，图示如图一。
下面我们详细阐述各个工作重心的内容；
图一
1． 专业财务服务。传统经济下，企业的各业务部门只是"做事的人"，把该做的工作做好就是一个称职的经理了；而信息经济下，组织大幅扁平化，基层的业务部门的决策权利越来越多，仅仅"做事"已不能够满足业务的要求了，企业需要的是个业务部门能够作出从企业全局考虑的局部决策，简单的说，要变成一个"做生意的人"。各业务部门的对这种变化开始很难适应，组织和个人都面临着巨大的挑战。企业一般要求财务部门为个业务部门提供专业的财务咨询服务，如业务预算的编制指导，经营分析，财务分析，过程控制等服务。
2． 业务流程解决方案的参与者。技术的进步和竞争环境的压力，使得每个企业都不断优化企业的业务流程，提高企业的运营效率。其中资金的运营效率是决定企业效率的关键因素，财务管理部门在业务流程优化的过程中起着关键的作用，每一个优化的方案最后都是以他的财务指标的改进程度衡量它的优劣和成败的。财务部门要在流程优化中起到相应的作用，财务管理人员必须要从财务的视角研究业务，熟悉业务，才能够提出建设性的建议，并赢得业务部门的尊重和欢迎。
3． 深入业务分析和战略分析，为业务调整提供的信息支持。当今是全球经济，信息时代，它的特点是竞争环境变化的越来越快，产品的生命周期越来越短，据统计产品的生周期在最近的二十年平均由八年缩短到现在的四年左右的时间。今天看来很有希望的业务明天就有可能一落千丈。所以企业必须时刻监控业务状况，和发现新的业务机会。什么是好的业务，什么是差的业务，好的业务什么时候变成差的业务，这些都需要深入的经营分析和战略分析才能够得到正确的答案。将来，财务部门这一职能会越来越突出。很明显，深入的经营分析和战略分析需要的更是对业务的深入的了解。
企业财务管理工作重心的转移，使财务管理人员花在编制报表和提供报告上的时间将越来越少，而花在通过分析促进企业价值增长上的时间则越来越多，让财务管理人员的角色由传统的着重于财务数据处理的"计数专家"成为企业业务的合作者和战略合作者。这一转变对财务管理人员提出了更高的要求。企业的财务管理人员尤其是财务总监，必须在两方面提高自己的素质。一方面是深入的了解本公司的业务特点，另一方面是快速地学习现代的财务理论、知识和实用的方法。
首先，财务管理人员要转变思想观念，认识到自己要由财务信息的搜集者与提供者转变为信息的解释者和咨询者，要由以提供多项任务和交易导向活动的信息为主向为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析转变。因此，财务经理的眼光不能像过去一样仅仅局限于财务与会计内部，而要拓展到整个企业，为企业制订短期和长期的计划提供重要帮助，如短期的收入提高和成本改善，长期的兼并或收购等。
其次，财务管理人员要对现有的财务运行系统包括硬件和软件都进行转换和升级，以便有利于与其他业务部门形成合作项目小组，便于参与业务决策。由于这种复杂业务决策受到较多的外部因素的影响，具有很大的不确定性，因此，要求财务经理不仅要有谙熟的财务与会计知识，还要了解业务，了解企业环境、经济环境和竞争环境等。这样，财务经理才能向业务部门描述即将作出的决策将对财务指标产生怎样的影响，企业资源将如何配置，哪些企业目标将不能实现，税收负担将产生怎样的变化等。财务经理要使这一合作决策取得成功，还必须具备较强的社交能力、倾听能力、演讲能力、交流能力、介绍能力、合作共事的能力以及分析能力等。财务管理人员要明白，自己不是在教业务部门如何决策，而是为他们作出决策提供一定的帮助。因此，财务经理应与业务部门建立起充分信任的关系，并始终把自己作为合作团体中的一员。这样才能和其他部门一起帮助企业在现行的竞争环境中取得成功，并为捕捉业务发展机会，形成新的利润增长点打下良好的基础。
第三，财务经理要用现代的专业的财务理论、知识和实务的方法体系武装自己，是自己成为财务的专家，能够为公司的业务提出专业的，建设性的建议。现代的财务知识可以通过阅读书籍和培训解决，获得而现代的财物理论最好的方法是通过专业的管理咨询机构的培训获得，实务系统的方法体系的获得则只有通过与专业的管理咨询公司合作。现在与咨询机构合作已成为企业快速提升自己的业务能力，调整战略以及获取现代管理思路和管理方法的最佳选择。
总之，随着信息时代的深入发展，企业的财务管理工作的重心逐渐由业务流程中的一环，转移到为绩效改善提供专业的建议和为各级业务经理、各业务块以及公司整体的决策提供信息支持。这种转变要求财务管理人员一方面要更深入地了解公司的业务特点，一方面要快速地掌握现代的财务管理的知识、理论和实务的方法体系。
上一条： 当企业面临非常时期不得不改变些什么时，人才的作用将凸现
下一条： IBM公司的企业管理