北京一位著名的ＨＲ专家指出，时下一些企业在管理上出现了奇怪的背离现象：管理者越来越忙，从早忙到晚，甚至节假日也不休息；而与此同时，部下员工的责任心却越来越差，缺乏工作激情，整个企业工作效率日渐低下。企业主管们有没有考虑过，当自己忙得不可开交的时候，恰恰是做了许多本该由下属去做的事？专家提出，主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。因此，“学会有效授权”的课题摆在了众多企业主管面前。
专家认为：主管８０％的工作都是可以授权的，诸如日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、代表其身份出席的工作、一般客户的接待等等。主管本人只需做事关企业前途、命运的２０％的工作即可，诸如企业发展战略决策、重要工作目标的下达、人事的奖励与惩处、市场拓展规划和部属的培养与培训等。作为一个主管在授权之前，必须对自己的职位、职责有明确的认识，并按照责任大小、轻重、缓急分类排队，自己只做最重要的工作，其余的都可以授权。
当然，无论授权到何种程度，有一种东西是无法下放的，那就是责任；如果主管把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在这一方面常犯的错误是，授权时以为责任同权利一起交给了部属，当部属无法完成指派任务时，就将失败的责任也推卸给下属。授权只能意味责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
授权的原则是“量其能，授其权”。根据员工能力大小和知识水平高低适当授权，是授权成功的关键。以功授权、以资历授权往往会耽误大事，主管应该根据绩效评估、素质测评、观察访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。一般的授权方式主要有四种：一是制约授权，适用于新进员工，交给他们最基本的事务性工作。二是弹性授权，即不定期交给部属一些具有挑战性工作，把下属扶上马，主管扮演教练角色，言传身教。三是不充分授权，扶上马后再送一程，主管可将非常重要的工作交给他们做，如项目谈判、参与制定重大决策等，这种授权对象通常是公司的中层骨干。四是充分授权，对核心员工、重点培养对象，把任务交给他，信马由缰，让其自由发挥，主管只需把握缰绳，别让其跑偏轨道即可。授权的四个阶段由低到高，依次进行。
如何做一名出色的主管
________________________________________
案例一：
某公司总经理为了把公司的供电设施规划尽快得以落实，并且能够把自已的一些设想变成现实，遂把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。
在办公室里，总经理将自已的想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理的要求自然心领神会，目标和思路也更加明确，接下来便按照总经理的要求付诸行动。
忽一日，总经理问李工所在的部门负责人王经理：“前一段时间安排给李工去做的工程进展如何？一些项目为什么未按照要求去做？”王经理一头雾水，不清楚总经理询问的内容。于是，王经理委屈地说：“我不知道有这回事。况且，李工作为我的下属，也未曾向我汇报过这个情况”。
以后发生的情况可想而知，工程进展未达到公司要求，延误了整个工程的进度。
上述案例提示我们：做为主管，能否去直接指示和安排“下属的下属”的工作？答案是肯定的。
那么，何谓主管？泛指企业的管理层。其主要职能是如何将企业的经营目标转换成企业的经营成果。衡量一个企业管理水平的高低，往往要看主管层的综合素质。总经理作为一个公司的负责人，他有权指挥和安排公司的任何一个人。
总经理跨级直接安排某项工作给下属，好处在于：
（1）.能够令具体的工作人员直接获得明确信息，提高了效率和准确率，减少了中间的请示、汇报环节，使沟通管道大大缩短，甚至为零，上传下达准确高效。这在处理一些紧急的、重大事件的过程中，以及在扁平化管理模式的企业中，常常采用这种方法。
（2）.避免逐级传达指令，造成信息失真。对总经理的同一个要求或指令，如果你并非是专业人士，你的理解往往会出现偏差，很难以一个专业技术人员的思维去理解总经理的要求。这就必然导致执行过程中的再次汇报、请示、审批，浪费了大量的精力，甚至酿成人力、物力，延误工程进度等大错。
（3）.有利于总经理直接了解和掌握最基层、最原始的信息，能够准确把握好下属的脉膊。通过这种方式，可以使总经理和各个层面的员工有广泛的接触，了解和掌握部门的发展现况及动向，并及时做出判断。员工也可以借此机会，把工作中的一些问题，尤其是迫切需要解决的问题，直接提出，请总经理明示。这样做一是使工作顺畅，二是激励了下属。
相应地，“跨级指挥下属”的工作方式要求各部门经理要不断进行反思，为什么总经理找我的下属而不是我？这需要有一个正面的思考。
思考一：总经理永远是对的。表面上看，这种说法不妥当，但却是正确的。作为一个部门经理，无论是你的思想高度，还是对整个公司现状、未来发展方向的把握上，你都是很局限于某一个点、线或面上的，一时难以理解总经理的做法或思路，这是不容置疑的事实，也是可理解的。但是，对待这个问题的态度是明确的，应不折不扣地把总经理的意图完整准确地执行下去。在执行的过程中，要不断发现问题、分析问题、解决问题。及时提出有效的建议，把总经理的指令最大限度地发挥好、落实好。
思考二：部门经理要与下属保持紧密的工作关系，尤其要保持紧密的沟通关系。上述案例中，从表面上看，王经理不知道总经理已明确安排了有关工作内容给李工。实际上，从一个侧面反映出，王经理对李工的工作关注不够，双方沟通不足。如果王经理经常与李工探讨一些公司供电设施规划方面的内容，并及时跟踪，相信李工也不会守口如瓶，毕竟工作还需要部门经理的支持和协助。
思考三：部门经理要明确要求下属对总经理直接安排的工作内容，应及时告知，互相通气。同时，部门经理也要进一步反思：总经理还会问李工或我什么内容？总经理为什么会问这个内容？我做的还有哪些不够？把总经理要想的内容，我提前想到，并及时呈报；总经理想说的，我提前说出来，以供领导决策。这会使工作变得更加积极向上。
思考四：部门经理要树立强烈的服务意识，要有“服务员”和“指导员”的精神。对上司，部门经理要做好“服务员”，认真落实领导的意图；对下属，部门经理既要做好服务员，又要做好指导员，克服“官”观念。在一些专业领域里，提倡部门经理多做服务员，少做指导员，因为你不可能是各个专业的行家里手。
需要强调指出的是：跨级指挥下属虽然具有一些优点，但也应适当控制。最好在一些紧急、重大事项中应用。在一般工作中，应谨慎使用。否则，会导致工作计划安排、进度等出现混乱，影响大局发展。另一方面，也可能造成部门经理不知所措，领导效能降低，进而增大了总经理的工作量，耗费更多的精力。
案例二：
生产线线长小李向主管王厂长反映：正在生产线的一批机器急需进行质量确认，以便及时出货。王厂长说：“你去找质量管理部赵经理。”小李遂电话联络赵经理。赵经理听完小李的电话后，说：“你找王厂长处理就行了。工厂QA有权处理”于是，小李又找工厂厂长请示，得到答复说还应该请示赵经理。
如此反复，小李不知所措。生产线上的整机也只好等待处理结果。
上述案例中，生产线长的请求没有得到直接主管王厂长的支持，导致生产受阻。发生上述结果的原因是部门主管没有尽到自身责任；部门间沟通不足。为此，需要做好以下几点：
一、部门长对本部门要负全责。
对下属的请示，部门长应在第一时间给予明确答复，而不是推诿。王厂长的做法虽然明确告诉了小李如何做，但一直无结果。这时，王厂长应亲自出面协调，而不是令生产线线长再三请示此事。这样会极大地伤害下属的工作积极性，最终导致“官僚”思想泛滥。部门长成了发号施令者，下属的工作难度和压力会越来越大。
二、部门长是组织、协调工作的主角。
在许多管理工作中，部门长除了整体策划、实施、跟进之外，一个重要职能就是协调工作，指导下属去如何做好。在指令无效的情况下，应主动承担相应的沟通、协调职能，否则，延误时机，损失更大。
这种情况在组织细分、层级较多、架构复杂的大型企业中表现得十分突出，司空见惯。
克服这种管理弊病的方法有：
1、执行部门长负责制，划清职责权限和工作范围，尽量避免职务交叉。
部门长负责制，即部门长对部门内的所有工作承担全部责任，拥有决策权，对影响公司运作的重大事项拥有建议权。
由于职务交叉，互相干预较多，部门长的建议权扩大，决策权缩小。常见的现象有：对大事，级级主管不敢决策，只好不断层层上报；对小事，或层层审批，或多部门间“会签”。本来一句话（或者一个电话）就可以搞掂的事，却要几天时间签批后完成。时间成本和沟通成本增加，管理效率大大降低。事实上，各级领导在签批文件时，难以把所有上报的文件内容逐一仔细分析，许多人的做法是，看到已有直接下属签字，就毫不犹豫地签上了字。其结果是，文件内容若有问题，责任也很难说清。对下属而言，领导都签批同意了，我何错之有？对“批准”的领导来说，则是有苦难言，颇有受骗的感觉。但木已成舟，只好下次对下属的上报文件小心对待了事。
从上述的整个过程来看，似乎层层把关，程序齐全，按说应该万无一失。实际上，在工作中，问题还是层出不穷，且搞得各级主管疲于奔命，整天有签不完的文件。反之，若把这些工作授权给部门长，严肃部门长职责，不仅会提高部门工作效率，各级主管也会轻松许多，能有更多的精力去进行决策，去进行系统思考。
2、做管理工作，应以“合情合理”为原则。
“合理”，即“原则性”，包括政府的法律法规、公司的规章制度、标准文件、作业规范等文件。这是做好工作的一个基本原则。“合情”，即“灵活性”。在坚持原则的基础上，针对客观现实和事物的不断变化，适当对问题进行灵活处理，以求达到双赢。正确处理“合理”与“合情”间的关系，往往是管理工作成败的关键 。偏重于任何一方，都可能导致工作的失误。
在本文案例中，如果王厂长能够重视赵经理的话——工厂QA有权处理，并加以核实，确认是否可行，相信问题会很快解决的。
沟通产生凝聚力
________________________________________
现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通。沟通才有凝聚力。以下是一些值得借鉴的好做法：
讲故事。波音公司在１９９４年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。
聊天。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有１／３的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有１／３的时间用来走访５０００名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
解除后顾之忧。某航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。
帮员工制订发展计划。爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制订个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。
鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
动员员工参与决策。福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。
返聘被辞退的员工。日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好、技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。
培养自豪感。美国思科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在思科公司的工作怎么样？”员工都会自豪地说，“工资很低，但经常会发些东西。”
口头表扬。表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
如何实现有效沟通
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通存在于企业管理的每个环节。有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件。因此，有效地进行沟通对管理具有重要意义。但在实际工作中，由于多方面因素的影响，信息往往被丢失或曲解，使得信息不能被有效地传递，造成沟通的障碍。
一、影晌信息有效沟通的障碍
(一)个人因素
一是人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。
二是个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。
三是语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。
(二)人际因素
人际因素主要包括沟通双方的相互信任程度和相似程度。
沟通是发送者与接收者之间"给"与"受"的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在组织沟通中，当面对来源不同的同一信息时，员工最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。上下级之间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。沟通双方的特征，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。
(三)结构因素
信息传递者在组织中的地位、信息传递链、团体规模等结构因素也都影响了有效的沟通。许多研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通。地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的。信息传递层次越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大，越不利于沟通。另外，组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。
二、克服沟通障碍，实现有效沟通
要实现有效沟通，必须消除上述沟通障碍。在实际工作中，可以通过以下几个方面来努力。
1.领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。
2.提高沟通的心理水平。要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。首先，在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。第三、提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息，起着重要的作用。第四、培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。
3.正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专业性术语。可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。
4.学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：一是使用目光接触；二是展现赞许性的点头和恰当的面部表情；三是避免分心的举动或手势；四是要提出意见，以显示自己充分聆听的心理提问：五是复述，用自己的话重述对方所说的内容；六是要有耐心，不要随意插话：七是不要妄加批评和争论；八是使听者与说者的角色顺利转换。
5.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。另一方面，管理者应激发员工自下而上地沟通。例如，运用交互式广播电视系统，允许员工提出问题，并得到高层领导者的解答；公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。
总之，有效的沟通在企业的管理中起着非常重要的作用。成功的企业把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对员工的控制和激励，为员工的发展创造良好的心理环境。因此，组织成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现员工和组织的共同发展而努力。
做下属“眼中”的好主管
________________________________________
在现实生活中，常常会发生这样的情况：管理人员的良好愿望不一定能带来良好的结果，同样的管理方式在不同的被管理者中引起的反应可能完全不同。这是因为在组织中。能否有效地实行管理不仅仅取决于管理者的行为方式本身。还取决于许多其他的因素。
请注重员工的主观感受
管理者应该注意的是下属如何对管理者的行为作出反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"并且受到他们自身的性格、背景、文化、经历、期望等因素的影响。而且一般员工都喜欢主管的行为与其个性一致。即表现出真实、本色的一面。管理者的行为方式必须适应具体环境的要求，让下属从自己的经历中体会到管理者与他们之间的关系是相互支持的、具有建设性的。
出色的管理者更注意员工的真实感受和主观体验。也就是说，本质上是一个什么样的管理者对于出色的管理者来说并不是很重要，重要的是他能够让自己的下属认为他是一个出色的管理者。如果下属的亲身经历使他们感觉到上级是支持他们和重视他们的。让他们感觉到每个人对公司来说都是具有重要价值的，那么员工就可能对上级作出积极的反应。反之。如果他们感觉受到上级的歧视，特别是实际的经历使他们觉得在组织中没有得到他们的个人尊严和个人价值。那么他们就会对上级持消极态度。
出色管理者的特征
一位出色的管理者与下属打交道时。他的行为特点是：
(1)真正关心下属。细致周到。态度友好，随时准备提供支持和帮助，既为公司谋利。也为员工谋利；
(2)完全信任员工的能力、干劲和诚实(至少在员工眼里应该是如此)；
(3)对下属的期望很高(这表现了管理者一种支持的态度)；
(4)支持、帮助和教育下属。以使他们不断得到提高和发展；
(5)当下属遇到困难和不能胜任的工作的时候。尽力地提供帮助或重新安排职位。
重视并善于沟通
为了使管理的效率更高。出色的管理者还应该保证组织内部具有畅通的信息交流渠道。建立交流渠道是一个组织顺利运转的基本条件。也是管理者成功的重要因素。如果没有这样一种渠道。上下级之间的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵。前后矛盾。错误百出，使组织内部成员无所适从。那么。用不了多久。对组织最忠诚的人也会挂冠而去。
组织内的信息交流涉及很多方面，是一个非常复杂的过程。其基本要素可以归纳为：•信息的发送、传递和表达；•信息的接收和理解；•信息接收者的判断。
在很多情况下。传递出来的信息。不一定会被接收到。接收到的信息也不一定会被理解和接受。所谓信息交流包括上情下达和下情上达。传统的管理方法只重视自上而下命令式的单向信息沟通，不重视双向的沟通。管理者最多在组织内设置几个“意见箱”，或宣布实行“开门政策”（即允许下属不经过约定随时可以求见上级，上级的办公室的门总是向下属敞开）而已。这些措施是远远不够的。倍息交流渠道畅通的关键在于让下属感到满意。下属的态度对信息交流过程有决定性的影响。如果下属觉得管理者不合理地施加压力，强迫他们完成任务。他们便会不自觉地制造信息流通的障碍。特别是故意不让上级了解真实情况、封锁消息、切断上情下达的通道；同时。有了改进工作的好主意也不报告，只对上级发牢骚。此外。敌意、畏惧、不信任等态度也会阻碍信息的正常流通，或者在流通过程中造成严重扭曲、失真。
因此，为了建立和维护信息交流渠道、确保组织的正常运转和发展。管理者应该端正认识和采取行动。做到既重视沟通，又善于沟通。
员工培训：“麻雀”哪能眨眼变“凤凰”
那天在电视上看到《麻雀变凤凰》的电影重播，凭此一炮而红的女主角朱莉亚•罗伯茨从妓女演到淑女，让观众惊为天人，赞叹不绝。我们都知道，这部电影的出处是萧伯纳的《变色龙》，也就是三十年前的已被拍成电影的歌舞剧《苗条淑女》的再版。当年该片的女主角朱莉•安德斯，在记忆中也曾因演出这部电影而得了奥斯卡最佳女主角的殊荣。
于是，我们在欣赏的同时，心底里也会自然而然地升出“麻雀变凤凰”的激情，渴望
体会这种一夜之间的蝉蜕。而这种情绪常常会被移植到培训当中，许多企业老总在实施培训前、培训后都会把期望值调校到很高，认为培训一段时日，就足以令他们的制度和员工在瞬间脱胎换骨，百病全消。
如果带着这样的期待，不难想像，很多老总们是会失望的。于是，老总们会在失望之余或痛骂培训“真是得不偿失的投资”，或责骂员工“培训完了还这么笨”，这应该是培训中的错位。
为了纠正这种错位，培训师或培训公司应该做的是：一定坚持在与公司通常是大老板谈妥培训内容、时间和投资费用后，要求这些客户指派一个五到八个人的小组，让培训师来跟他们重新探讨培训主旨，方式和参与者的名单。而这个小组的成员应是来自不同的部门，职位，带来不同的年资和经验和营运价值，以供相互讨论，整合之后用'和而不同'，而不是'和为贵'的精神来带动和维持这些培训即将带来的变革。小组的角色在开始时是参与设计培训，下来是帮助调整和协调培训的过程和时间表等具体安排，然后是评估阶段性的培训效果，再下来培训师更会要求他们提出和执行退进方法，以求在培训中倡导的态度，培养的工作方式和共同塑造的新价值观，都可以一一应用在工作之中，达到立竿见影以致历久犹新的功效。
试问你自己的队伍中有多少人是爱迪生，贝尔，爱因斯坦的素质，他们拥有前无古人，后无来者的天分？可以点石成金，化腐朽为神奇，每天可新可变的超人？
我们有五千年的灿烂历史，雄厚的文化基础，可是也相对背负了许多佛，道，儒的人情包袱，伦理观念和中国员工特有的对权力，对团队，对下属，对市场的诠释和期望。如果我们要求员工罔顾这些既有的民族观念，为了因应“入世”和'打狼'，而盲从的作一个彻底的改变，这对他们公平吗？对我们自己诚实吗？
再说，我们企业这些员工在目前岗位上已经干了三年，五年，如果过去在工作上没有功，也应该没有大过。他在参加过培训之后，要求他改变工作的方法。他心想：我现在并不是作得最好，我是知道的。可是我目前做事的方法安全，保险。即使听了一些老外和假洋鬼子大谈美国的成功市场学，经典梦幻法则，顶尖推销术，XX管理手法，也会实在觉得很遥远。我还是凭我过去的方法处事，就算没有改进，也不会倒退。小心驶得万年船，还是保守一点好。
创新和改变是把一些已经存在的东西重新组织起来，从不同的角度，不同的方向，不同的路径，适人，适时，适地的去整合资源。而不是抛弃了一切原有的东西，否定原有的观念，用其它的所谓什么法则重新开始。其实，成长是有上限的，变化也是有规律与速度的，时钟走的快并不好，走的准才对。(
被下属投诉到老板面前
要领导比你更专业的下属，关键不是要强过她，而是更多的信任和放权。
收到这封邮件的时候，我一时不知如何是好。头脑顿时一片空白。呆坐了好久。说不出的感觉。愤怒、无奈还是莫名其妙？我突然想哭，果然就哭了。王从我身边经过，什么也没说，走了，我觉得她那样子是——扬长而去。我觉得我是弱者，那一刻。
投诉信字字击中要害
这是一封来自王的邮件，是发给老板并抄送给我的，我觉得那封邮件也像王本人一样经过我的身边，向着老板的方向扬长而去。洋洋洒洒几千字，却字字击中我的要害，信中历数了一年以来我作为上司的种种管理和运作上的失败和缺陷。王的字里行间都在提示老板，我是一个失败的管理者，既缺乏业务上的专业和职业能力，又无法激发下属的创造力。只能凭借疯狂加班来表示对公司的忠诚，干活效率低下，整个部门长期处在无序的工作状态中。这封邮件让一向自以为是的我觉得十分懊丧，王这样对我实在是太过分了。简直就不把我放在眼里。
当时我真想冲进老板的办公室，澄清这一切，要他给我一个公正的评价。让他告诉我，我这个上季度的优秀经理不是徒有虚名的。“不在其位，不谋其政”，王又怎么能了解我作为部门经理的苦衷，对上要让老板满意，对下要让员工服气。
可是冷静下来想想，我这样冲进老板的办公室，是最好的解决方式吗？这时候我还能跟下属争个谁对谁错吗？还是反过来告下属一状？王给老板写这封信也未必是最好的方式，但至少说明她敢于直言不讳，而且是同时抄送给了我，说明王是一个坦荡的人，不会在背后打小报告。凡事都有两面性，这封给老板的投诉信未必不是一件好事。至少让我认清了自己平时不易察觉的弱点。而王之所以会直接给老板写信，这中间说明两点，第一我没有给她一个反映问题、发表意见的好的通路；第二，我们的沟通存在问题。
王是我亲自挑选的人，一个非常聪明，悟性极高的女孩子，是难得的做市场的专业人才。我觉得自己个性比较强，所以在挑选下属的过程中，也会不自觉的喜欢跟我类似的女孩子。王和我的性格是比较像的。但在对市场的理解和把握上，我得承认，我不如她。她对很多事物都有独到的见解，而这一点却常常被我忽略。一方面，作为部门的骨干员工，我希望培养王，但另一方面，为了确保执行，我做事经常事无巨细，都要自己拿主意，这样才放心。有时我会感到王的郁闷，但我又不自觉地犯着同样的错误。因为不放心，最后导致的结果就是，我自己揽了一堆活，加班。
爬到山顶去谈心
这件事，老板迟迟没有回邮件。我知道，老板在看着我，看我如何来解决这个问题。于是我决定找王开诚布公的谈一谈。为了找一开阔的地方，我约王周末一起去爬山。一路上我们讲了很多笑话，很开心，爬到了山顶，两人都累得够呛，但很有成就感。我们坐在山顶的休息亭，开始聊正事。
我说，关于那封邮件，我看了很多遍，起初的感觉是受刺激，有点接受不了。后来冷静下来，就觉得挺受震动的，觉得的确是说出了一些问题的实质。于是我问王，你觉得针对这些问题，有没有什么解决方法。王谈了很多她对部门的看法，比如建立流程化管理，对下属放权等等。那天我们聊得非常投机，下山的时候，我们两个人的想法综合起来，已经形成了改进部门工作的一套解决方案了。
周一上班，在部门的例会上，我们研讨了部门工作的改进办法。综合了大家的想法，我发了一封邮件给老板，同时抄送给王和部门所有的同事，邮件里告知老板，我们已经做出了一套部门工作改进方案，将王和其他同事的改进意见和想法分别做了列举，征求老板的意见。
老板当天回了邮件，说同意我们的想法，希望看到执行的效果。我想首先由规范流程的梳理和制订开始，这项工作我交给了王来牵头做。
经过了这件事，我开始明白，作为一个管理者，如何领导比你更专业的下属，关键不是你要学习更多的专业知识，让自己强过她。而是更多的信任和放权，让她参与更多的决策，才能激发下属的创造力。
管理之道：让下属“听话”有高招
每个人都愿意听好话，而不希望别人对自己指手划脚，这是人之常情。但身为主管，你的职位注定了你不得不经常扮演这一不太令人喜欢的角色。怎样才能把令人厌烦的评价工作做得让人心服口服呢？
批评方式要恰当
在评价下属的工作时，要像夹心饼干一样，具体可以分三步走：先肯定下属的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。这样将批评夹在好评之中，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。
夸奖要诚实
诚实是夸奖的关键。不管是父母对孩子，还是主管对下属，所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破，同时还会让你的下属心中纳闷：
“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加表扬，这是什么意思？讽刺我吗？”这种表扬实在比批评还糟糕。
评价下属的工作要清楚
描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。与其说“小姜，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：“小姜，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。
期望要诚恳
“小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。”“小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。”不要小看这几句评价的话，它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情。
“恩威并施”恰到火候
威就是严格、责备；恩就是温和、奖励。下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。你在评价下属时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。
怎么管好手下人？部门经理要处理好五种关系
部门经理虽然权力不大，职位一般，手下也就那么几个人，却是对上负责对下发挥带动作用的关键岗位。部门经理必须要处理好以下五种关系：
一、管理者和被管理者的关系。部门经理既是管理者，又是被管理者。一方面受总经理和分管经理的领导，当好他们的参谋，做他们决策的执行者；另一方面又是本部门的领导，尽管手下人手不多，也要运筹帷幄。一是要当好上司的执行官。对待上司安排的工作不能
有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做到最好。二是要做部门的先行官。做先行官并不是凡事必躬亲，而是要讲究领导艺术，充分调动所属员工的积极性、主动性，把自己手下的人带好。
二、分内工作与额外工作的关系。认真遵守职责，完成分内工作是最起码的要求。部门经理更重要的是要有大局观念和一盘棋意识，只要是集体的事，就是自己的事，没有分内分外之分，都应当义无反顾地带领自己的部属去力争做好。上司把分外的工作交由你去办，说明上司十分信任你，肯定你的工作能力，也许是上司有意向你压担子，重用你的前兆。所以，即使是额外工作，只要不超过你的承受能力，就接受下来，把它干好。
三、批评与鼓励的关系。部门经理既然是部门领导就要担负起部门领导的管理和带队责任。在工作中部门经理要善于做到有效地同下属沟通，正确处理好批评与鼓励的关系，把握好二者的度。批评不能在下属出了大的纰漏的情况下大发其火，而应在平时就对每个下属的工作情况了如指掌，善于发现下属的不足，做到及早预防。
四、付出与回报的关系。付出与回报是辩证的统一，有付出才有回报。部门经理是企业内部一个部门的责任人，其责任是第一位的，回报是第二位的。有了责任、有了重担、有了困难，作为部门经理要挺身而出，有了失误不能推诿他人，集体荣誉最重要。否则，就很难把自己部门的人员拢在一块，形成合力。
五、成效与成长的关系。作为部门经理，只满足于带领大家把工作完成是远远不够的，还要担当选拔人才、培养人才的重任。俗话说：强将手下无弱兵。不要怕自己的手下比自己强，也不要担心手下往高处跳，只有爱惜你手下的人才，重用培养你的下属，才会有更多的人才向你这里靠拢。虽然部门经理没有人事权，不能直接提拔别人，但你有介绍权、参谋权、推荐权等等，如果你充分行使了这些权利，才能让你的下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头，在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。部门出了成绩，职位晋升、薪金提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。
上一条： 使所有人能快乐地工作
下一条： OTC终端工作内容