企业人力资源的实践工作即是对企业的人力资源进行有效适当的规划开发、任用、管理、激励提升和评估调整，以期提升企业竞争力的系统管理工作。因企业所处的行业特性、企业性质、状况及发展方向不同，其实践工作也各有侧重点。但一般都涵盖了人才的招聘、选拔、安置任用、员工培训教育、工作绩效考评、激励奖惩实施、薪资福利系统建立调整、企业文化建设推动等工作。
以上所述的每一项工作都是一个系统的工程，做好它确实不容易。不仅要求从事人力资源管理工作者将每一项工作做得很细很到位，更要求从事人力资源管理的工作者必须具备良好的综合素质和专业水平。同时，更离不开企业高层决策者对人力资源工作重要性之共识及做出具指导性、前瞻性之战略方针和愿景规划。笔者在人力资源管理工作的长期实践中发现，在每一个系统的建立和推动实施过程中都会出现一些主要问题及难点。这些问题有许多，要一个个说清楚，恐怕很难。下面就一般企业常面临的五个重要问题和难题如何把握和改善与大家共同探讨。
1 如何满足企业高素质人才、专业性人才的需要 ？
目前，国内的人才需求状况是供大于求，但高素质、专业性人才却相对溃乏紧缺。而这部分人才又是大多数企业所缺少和竞相挖角的对象。加之人才市场鱼目混珠，作为企业的人力资源操作者如何寻找、识别测评人才以满足企业发展需要很重要。
（一） 寻找
A 通过有信誉、势力的中介或猎头机构推荐。这里要做好两方面工作。一是中介、猎头机构的信誉资格认定，需多方调查论证，筛选；二是要将公司所需之人才素质、条件详细说明清楚，便于中介机构理解与掌握。
B与社会上的高等著名学府建立并保持良好联系，以吸收优秀人才。
C参加大型的人才交流。
（二） 识别测评
A通过人才机构的测评系统评估进行测试，较公正客观；
B根据岗位要求编制合理试题进行笔试。注意出题的合理性和侧重点及难易度。
C面试。（必须是很具有面试经验和技巧及业务水平的人来主持）
2 好的人才引进来却难以留住，如何留用 ？
人才引进来相对容易，但要让人才在企业生根、开花、结果却有很多的工作要做。人的需求是多种多样的。但最基本的不外乎物质和精神需求两种。企业除了在自身能承受的支付能力内付给高层次管理、专业人才优越的报酬外，更重要的是企业要给予其前景看好的发展空间和适当的精神、物质激励。一般企业的最好激励方式不外乎以下五种：
A给予适当股权（可根据能力、岗位重要性综合考虑），使人才成为企业的主人，真正全身心投入到企业的建设行列，荣辱共存；
B给予在市场和同业之间具竞争力薪酬及福利待遇，以高薪留住和吸引人才；
C企业的人力资源管理部门应为企业设计一套具吸引力和挑战性的激励机制，以不断引导和激励高层次管理、专业人才在各自的岗位有创造性的发挥（鼓励创新）；
D企业应建立合理的岗位轮调制度，以吸引人才向新的项目和工作岗位去努力和挑战；
E企业应给予人才不断培训教育和充电的机会，让其更好的为企业服务。
一个好的企业除了在以上五方面去吸引和留人外，建立一个好的工作环境留人也很重要。工作环境不单纯是指环境的硬件方面（办公环境），更多的是指软件方面（管理环境、团队氛围）要让人才有一个才能发展的空间。同时还要多多的关心鼓励与工作上配合。只有具备了以上各个方面，企业才能够留住人才、吸引更多更好的人才，而有了人才，在如此激烈的市场竞争中即掌握了制高点，那么，“直挂云帆济沧海”的日子当水到渠成。
3 如何达成一个有效的培训项目 ？
培训对一个企业来说很重要，也很必要。在中国进入WTO后，市场竞争越发激烈，显然，市场的竞争即是人才的竞争。所以企业不遗余力加大对人才的培养，以最大限度提升企业竞争力是明智之举。但往往要做好一个项目的培训工作却很难，或者是做了却不知道效果如何？到底值不值？在此，我根据自已以前的经验来谈谈如何达成一个有效的培训项目。
培训项目的确立很重要。它必须满足五个条件：
A、 所确定的培训项目必须是受训者很乐意接受和所需的项目（比如提升管理能力、提高操作技能、提供专业培训等）
B、 培训项目确立后必须做好六步曲：
受训对象选定（项目的负责人及成员、管理人员），大的项目还必须签订培训合约。
培训方式确定（内训、外训）
师资选择（如属外训应考虑培训机构背景、所涉项目势力、信誉、业绩状况等；如属内训必须确定讲师。考虑其项目专业度、素质、授课水平。如有专业知识无培训经验，那么人事培训部门应对其进行讲师培训）
教材教具准备（如属内训，讲师必须编写整理项目教材教案装订成册、准备所需相关教学器具、样品及授课课时进度、方式方法等）
时间选定（安排合理，既不影响正常工作同时更利于工作开展之时段最佳）
教室场地选定（环境安静、舒适、光线好）
C、 培训实施（人事培训部门应跟踪并包括测试）
D、 培训效果评估（评估讲师水平、受训者测试成绩、项目知识掌握度、各项问卷调查）
E、 跟进实施（根据评估情况针对不足之处做出再培训计划）
只有如此，才算完成了一个培训项目。值得说明的是，在整个项目实施过程中，人事培训部门应全方位组织、跟进，掌握培训施行情况，并提供相关援助。
4 绩效考核指标怎样量化和具可操作性 ？
绩效考核是企业的一个管理手段，它真正的目的是通过绩效考评来掌握员工的绩效达成情况，并针对不足如何进行改进激励，做出更好业绩以达到企业经营目标。同时，也给企业人力资源管理部门作出对员工的人事评价、职位升迁、降级、薪资调整提供参考依据。在绩效考核的实施过程中，必须把握两个关键：一是考核指标的量化与细化；一是考核的可操性掌握。如何把握这两点？在此我以日本松下（广州）万宝电器有限公司的绩效考评谈谈其做法是否值得我们借鉴和参考。
要做好考核指标的量化和细化，第一个工作是要做好公司年度各项指标的预算计划及指标分解。松下（广州）万宝的年度预算来源于各部门预算、财务预算、上年度经营情况评估及未来一年市场行情预估四方面。综合形成年度各项预期指标。然后根据各部门之权重及部门上年度指标达成情况分解各项指标到部门形成部门考量指标。第二个工作是岗位考核指标的确定。根据各岗位说明书确定岗位考核方式是定量还是定性考核。属于定量考核的根据部门目标分解指标到岗位，必须是可以控制和查考的数据，并且有公式、定律、统计报表等可以作为依据检测。各岗位考核指标按其权重确定配权分，一般考项不超过五个。属于定性考核的根据岗位要求和部门目标将考核指标予以细化并制定定性标准。细化的标准是部门目标分解到岗位目标形成岗位职责并以岗位说明书作为岗位职责标准的一项认定依据。一般考项不超过五个。这样确定出来的考核指标既具体，同时考核项也不多，且各考项都设置了挑战值，配以激励标准，使员工能够看到具体目标和挑战性。
接下来要说的是绩效考核的可操作性。绩效考核要想便于操作，必须做好五方面工作。第一是考核的指标一定要具体量化或细化（上面已说过不重复）第二是考核的方式要正确。要考虑部门的组织能力、员工的自觉度、各部门的配合度、及部门领导能力来决定考核期限、考核行为（上考下、自考、互考）第三是考核的指标不能过多、过细，必须抓住重点。像松下（广州）万宝的考核指标即不超过五项。第四考核一定要力求公平、公开、公允（如考量、考标、考法、评估标准及反馈沟通等）第五是要进行全员绩效考评理论知识培训，让员工了解、掌握、认同。这样绩效考评才不流于形式。
5怎么样的薪资福利体系能使大多数员工满意又具激励性 ？
一个好的薪资福利体系对公司来说十分重要。它关系到团队的稳定、业绩的提升和员工的满意度等。而衡量一个企业薪资福利体系是否能使大多数员工满意同时具有激励性的标准是：
一、工资等级合理；二、工资分配合理；三、工资发放准时；四、工资组成具激励性和挑战性；五、薪资考核具合理性、激励性；六、福利薪资应灵活多样。要满足上述六个标准，作为薪资福利体系的设计者应从以下六方面去考虑；
A本企业的最大限度薪资支付能力（经营状况、盈利状况、支出状况、项目投资与改造等）；
B本企业在同行业中的薪资水平调查；（是否具竞争力）
C本企业在同地区之最低薪资标准，市场消费标准；（是否能满足最基本的生活所需）
D本企业的薪资分配和薪资考核标准是否能得到大多数员工的理解和认同接受；（薪资分配原则、方式、合理性、考核标准一致性等都应统一和明确）
E企业内部岗位工资等级设置是否合理（应从岗位重要性、工作难易度、工作复杂程度、学历要求、技术要求、服务年限等方面去制定岗位工资等级）
F福利工资是整个工资的组成部分，所占比例大小、激励力度如何很重要，同时与绩效考核连起来运用效果更佳。
当然任何一家企业的薪资体系只有适应和满足本企业发展需要才是最好的体系。它既能做到外部均衡，同地域同行业水平一致，具竞争力，又能做到内部均衡，企业内部员工之间报酬水平与员工的工作业绩成比例。这样才能利于企业的稳定和发展。
总之，在企业人力资源管理工作中还有很多问题在此无法一一阐述，有待于人力资源管理工作者在今后的工作中不断去克服完善和总结。在此我谈谈如何改进人力资源的实践工作？一个企业要真正有效地运行，必须使人、流程、技术、这三者最佳最合理的组合，使整个企业的经营从技术驱动变为业务驱动，而人力资源管理工作只有建立在人、流程、技术这三者有最佳组合及商务驱动的企业基础管理平台上才可能实现真正的“以人为本”。必须从后台走向前台，从静态管理转向动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践，同时去推动整个企业人力资源管理工作成为各部门工作的一部分。只有如此，人力资源管理才能真正成为企业管理的轴心，人力资源管理者才能更好的担任人力资源管理的导师，不仅仅埋头于内部事务，而更加在企业业务和市场方面做出相对应的行动。从外部及相关部门来确立对人力资源部门的评估标准，建立高标准作业程序，从市场的走向和行业发展的全局性的把握上去作好人力资源战略管理和规划、招聘政策、培训计划、薪资制度的制定。同时帮助员工作职业生涯规划，倡导活力，互动的、灵感激发式的企业文化。
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