只争朝夕，奔向辉煌
对于年轻的菲尔•埃斯波西托来说，清晨从沉睡中醒来，然后逼迫自己离开温暖的被窝，是完全值得的。菲尔套上厚厚的毛衣，以抵御安大略黎明前的彻骨严寒。此时，他知道父亲己起床在等他。很快，父子俩就会沿着黑暗而空旷的公路，驱车前往冰场，开始菲尔每天上学前例行的冰球训练。
菲尔喜欢和其他男孩一起玩冰球。滑行的速度，冰刀与冰面的摩擦声，冰球入网的一刹那，都给他带来无法形容的快感。他的父亲在现场陪伴他，目睹他日益进步。菲尔觉得自己幸运无比。
可一天早上，一件倒霉的事发生了。在与对手拼抢的过程中，菲尔的球竿突然断裂。眼见折断的半根球竿飞过冰面，击中护栏，菲尔目瞪口呆。他滑过去拣起断竿，意识到小小年纪的他遇到了大问题。
他感到非常沮丧：他让坐在看台上，对他寄以厚望的父亲失望了。更糟的是，他搅黄了训练，很可能断送了未来的比赛和前程。由于家境拮据，他无法指望再得到一根球竿。想起发生的一切，他就象被冰球击中心窝，痛苦异常。
他收拾好冰鞋，垂头丧气地走向场外的汽车。父亲进车时，一言不发，只是伸手从裤兜里掏出三美元的钞票，塞给儿子，说，“买一根新球竿吧。”
菲尔不敢相信自己的耳朵。他知道，买一根球竿几乎相当于父亲在阿尔戈玛钢铁厂一天的工资。他番然醒悟，父亲既没有生气，也没有失望，为了让儿子打好冰球，他愿意付出一切代价。菲尔意识到，父亲希望他做他喜欢的事，在比赛中获胜。看台上的观众也会高兴的。
这一切后来都如愿以偿了。1971年，他创造了全国冰球联合会（NHL）的进球记录。这个记录直到1982年才被韦恩•格雷茨基打破。他和鲍比•奥尔同任波士顿布如恩冰球队的队长，率领全队于1970年和1972年两度夺得斯坦利杯。他还参加过芝加哥黑鹰队和纽约漫游者队。
很多年后，菲尔入选NHL荣誉榜。他把自己的成就都归功于他的父亲。他父亲早早发现了他的潜能，竭尽全力地培养他，才有了今天的硕果。
盖洛普对顶级冰球队的进行了一项才干研究，其中访问了菲尔。他讲述了父亲对他的影响。
盖洛普：请谈谈你的事业中发生的重要事件。
菲尔：我的父亲是我的最大支持者。每次比赛，他都到场。我对此最早的记忆是四岁那年。父亲在后院修了个小冰场，然后给我穿上冰鞋，让我和弟弟学打冰球。
他作出了无数的牺牲。你知道吗，我们打的比赛，他场场不拉。可他很少说话。他只说一句话。如果我进了两个球，以为他会说，“干得好！”可他会说，“你打得不错，但你应进三到四个球。”我加入NHL后，他还是这样说，一直到我退役。那天晚上我说，“我该进一个球。”而他说，“我的儿子，你应该进几个球，你肯定应该进两个或三个。”
盖洛普：什么人对你的事业影响最大？
菲尔：我想哈里•辛顿（教练）和米尔特•史密特（总经理）对我的事业影响很大。
盖洛普：为什么？
菲尔：因为他们让我发挥我自己的风格。我不明白为什么许多教练不懂这一点。我越发挥自己的风格，就打得越好。
发展才干的中介
菲尔•埃斯波西托的回忆说明了才干的一个基本需要。为使一个人的才干得到发展，另一个关心他的人必须认可他的才干。
这是一个在各行各业屡见不鲜的真理，尤其是在体育界。许多运动员都指出，他们自幼就得到父母大力支持。这些父母不仅来到比赛现场为他们鼓劲，而且，一如菲尔•埃斯波西托的父亲，他们发现自己的儿女有天赋，继而刻意培养它。这同样适用于音乐家、舞蹈家、演员、歌唱家，甚至普通的工匠，如旅馆清洁工、收银员、日用品店员、铺地毯或盖屋顶的工人等。许多职业，例如警察、消防员和厨师，往往有悠久的家庭传统，因而对本行有着超过凡人的理解和尊重。还有不少优秀的教师，看到他们的学生显露教学的才干，刻意鼓励他们从事教育事业。
我们每个人几乎都有这样的经历：当我们经过努力而获得成功时，一直鼓励和支持我们的人就在身边，这使我们的成功更加甜蜜。他们可能是亲人，也可能是朋友。无论是谁，你都渴望向他们展示自己是多么优秀。
这个人比你更早发现你的才干，并帮助你把你的天赋发展成优势。你知道，一个对你非常重要的人期待你功成名就。
这个人看到你超常发挥，这说明你以自身的独特方式对其他人一哪怕只是一个人一产生了影响。这一重要的关系给你动力，促使你实现你自己，并与别人交往。许多获得奥斯卡奖的演员在领奖时，都会感谢他们的父母送他们上表演课，或某个老师培养了他们的才干。没有这些人的支持，就不会有今天成百万的人买票看他们演的电影。
在优秀组织中，这样的情况比比皆是。关心员工的人发现其个人优势，界定其工作要求，并帮助他创造佳绩。
在工作中，优秀经理扮演的就是这样的角色。做到这一点，一切就纲举目张。在直接主管或经理的帮助下，员工充分投入他们的工作，成为敬业的员工。
敬业员工，稀缺资源
人们可能认识到，在同一家公司中，不同部门的效率各有高低。但是，许多人可能并没有认识到，一家公司的员工在敬业度上的内部差别往往超过同行业两家公司之间的差别。我们研究的所有组织都有最敬业和最不敬业的员工。
就员工的敬业度而言，最重要的层面是一线经理所管理的基层部门。关于这一点，盖洛普的一项研究得出了一些惊人的数据。研究涉及各行业的数百家公司，其中大部分都有一个令人吃惊和担忧的共同点：仅有百分之二十到三十的员工敬业。换言之，这些公司的实际开工率甚低，不言而喻，敬业的部门和班组效率最高，而其他部门和班组则业绩平平，勉强应付，甚至干脆在毁业。
员工人数众多并不等于他们敬业。实际情况正相反。敬业的员工是稀缺而宝贵的资源。
南辕北辙的迂回
许多组织把工作视为不得己而为之的苦役。他们认定，员工从心底里讨厌他们的本职工作。不仅如此，他们的管理出发点是，员工上班，肯定是人在心不在。（当然，如果员工对他们的工作不投入，这种情况的确存在。）
这种观点忽视了人类行为的一个经久不变的特点：“你是干什么的？”往往是人们初次相遇而相互问的第一个问题。如果他们已经相识，他们就会问，“工作顺利吗？”在人际交往中，一个人干什么获得空前的重视。在许多人眼中，工作是个人价值的首要指标，对家庭、朋友、社区、以至于整个社会都有重大影响。
不幸的是，无数咨询顾问和人力资源管理者专注于什么是最差的工作环境，然后认定，与此相对的就是“最佳工作环境”。
最近，盖洛普在一些财富五百强公司中进行了一项研究，了解它们如何改进自身文化。我们发现，80％的企业进行某种调查，其中最常见的是“环境”或“员工态度”调查。这些调查平均问150个问题，完成需要一小时，其内容五花八门，从待建的停车场，到员工来公司工作的目的，到薪酬和福利，无所不包。但是，我们吃惊地发现，研究涉及的公司中，有60％声称越查越糟。首先，员工与经理的沟通严重削弱。其次，高层领导与一线员工的距离更远了。
原因很简单。这些调查的出发点是自上而下的。遗憾的是，调查问卷并不涉及一更枉谈解决一员工在一线遇到的日常问题。此外，调查不要求基层负责：调查结果从不向基层反馈，因而一线和中层经理认定，调查与基层日常管理无关，问题都由高层解决。还有，鉴于无人对一线和中层经理提供指导，他们觉得没有义务采取如何行动。
一位超市经理不以为然地说：
这就象他们告诉我们全国的气象预报。但是我住在堡德，要的是当地的预报，这样我才知道该穿什么，带什么。如果大图画里没有我关心的内容，那我为什么要把它当回事？
其次，这些调查的目的不明。它们是为了反应员工的士气有多么高涨，还是为了了解局部的不满？人们忙了半天，却对真正重要的问题毫无触及：增进组织的绩效。更糟糕的是，这些调查试图取代对话。许多员工事后的印象是，他们所在的公司居然问到如此基本的问题，只能说明它对员工一无所知。
盖洛普认为，一个组织必须对其内部效率最高的部门和效率最低的部门进行调查和研究，以求发现能持续将它们相互区别的条件。从此出发，我们研究了各种各样的行业中的各种各样的组织，寻找经理和员工都能采取行动的要点。
我们还觉得，调查的最终目的应该是识别和对比两种文化环境，一种能吸引和培植一流人才，另一种则散布消极，瓦解士气。
在我们进行的这一超大型研究中，我们对上述数百家企业的员工问到十二个核心问题，称为Q12。
结果出来了。优秀的经理几乎无一例外地创造和保持这十二个条件，继而确保其所管理的部门／班组取得优秀业绩。
文化的侧道
我们还必须破除另一个迷信：与不少CEO所鼓吹的相反，从本质上讲，企业文化从来一从来一就不是铁板一块的。实际上，一个组织的文化是一种多元现象。坦率地说，它有多少经理和部门，就有多少文化。是的：每个经理和班组都有其自身的文化。
我们不妨这样比喻：纽约市的林肯表演艺术中心有歌剧、芭蕾、现代舞蹈、音乐、交响乐、独唱，等等。每个部门都自成一体，下辖由各不相同的人管理的高度专业化的表演队伍。每个单位对其员工都有独特的要求，因为每个员工都有独特的才干。尽管如此，所有的部门都有相同的终极目标：用最精彩的演出打动和征服尽可能多的观众，并使他们成为回头客。
所以，试图强加一种统一的组织文化是枉费心机。但是，我们又要牢记，在每个部门和班组内部，文化是确保员工精诚合作的凝聚剂。优秀组织不断增强员工的相互协调和同步，继而使用现有的资源取得优秀的业绩。重要的不是苦干，而是巧干。真正的文化是建立在Q12基础上的。
切不可掉以轻心
盖洛普对优秀员工和团队的态度和行为进行了两项规模浩大的研究，获得了两个重要成果。一是识别了对企业各层业绩都有重大影响的十二个条件。二是证明，这些条件是否完善取决于一线经理及其团队的每个员工。
这些离经叛道的结论完全推翻了传统的管理理念。这是因为，这十二个条件是一线员工最关心的。
长期以来，企业往往忽视员工对工作、环境和顾客的感受。说真的，企业对影响员工工作的所有条件都漠不关心。它们最关注的是效率、成本、利润和增值。然而，研究证明，真正影响效率、成本、安全、员工流动、甚至利润和企业增长的不是别的，而是Q12。
更有趣的是，大部分评估标准所描述的，只是企业最近的业绩，而Q12不仅衡量企业当前的业绩，而且预测其未来的关键财务结果。换言之，大部分评估具有滞后性，而Q12具有前导性。
此外，优秀组织认识到，个人和组织能够实现双赢。因此，它们摒弃强求员工适应工作的传统，而代之以一个非常简单的模式：如果员工认为他们做的工作有意义，他们就会主动达到所在组织提出的核心经营目标。这一因果关系适用于各行各业。本质上，Q12是一个语言统一的全球管理系统。
不仅如此，与各种员工“激励”措施的短期效应相反，Q12的效果是持久的。
最重要的是，Q12能充分释放员工的敬业潜能。许多组织认为，只有高薪和福利才能哄员工好好干。Q12则证明，员工的充分敬业不仅取决于他们的理性思考，更取决于他们的感受。不言而喻，感受属于情感范畴。
你现在已经对个人优势获得了深刻理解，就应该将它运用到员工身上，帮助他们对自身工作、所在团队和工作环境作出更多的贡献。他们的每个才干都会影响Q12，即良好工作环境的十二个条件。
十二条成功之路
Q12界定了良好工作环境的条件。
1．我知道对我的工作要求。
没有要求，就无法评测进步。诚然，许多经理提出和界定目标，但他们的失误在于将工作过于程序化。他们只关注必须遵循的步骤，言外之意是，员工都是机器人。公司传给员工的指令是，“放弃独立思考。照章办事就是达到要求。”
这种不分青红皂白的做法完全无视这样的事实：每个人做事都有其独特的风格。更糟的是，有的经理认为例行的工作描述己讲明要求，却不知人与人是不同的。
一名在一家律师楼工作的侍应生说：
一家有名的律师事务所雇我到他们的总裁餐厅工作。他们对这活的描述完全适合我：两年做服务员的经验，举止文雅，愿意穿制服一都是一些基本要求。我近几年在许多餐馆工作过：餐馆、快餐店、咖啡屋；每家都忙，每家的员工都干不长。他们告诉我，要侍候很多的人一没问题一但后来发生的事却是我始料未及。他们说，我待人太冲，要我学会猜对别人想什么，不等他们开口就满足他们的需要。这不难，过一阵我就能学会，可不能马上做到。还有，我上班后，他们要我在鸡尾酒会上端着冷餐盘子到处走，这我可不喜欢。总之，他们要我少说话，闷头干。结果，我不能用我的风格来完成“我的”工作：介绍菜单，与客人聊厨师的情绪和天气，推荐几道特色菜。我真希望经理一开始就把话挑明，免得我产生误会。
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备。
每个员工最需要的其实不是设备，而是信息。巧妇固然难为无米之炊，但没有及时的信息，完成任务就无从谈起。在恶劣的工作场所，经理们把持所有的信息和资源，以此保护他们的权威。优秀部门则不同。虽然不是员工要啥给啥，但在工作所需资源的分配上，经理实行信息公开，并与员工保持沟通。
一家电器公司的公关经理说：
我被一家电器公司雇为公关经理后，他们给了我别人都有的东西一一张办公桌和一把椅子，一台电脑，一部电话。后来，他们又给了我一大堆去年的新闻稿，帮助我熟悉过去他们发布的内容和主题。我还旁听会议，了解计划过程。部门主任收到的电子信件，他们都抄送我，使我随时了解每天的进度。因此，我很快就能及时而准确地回答问题。更重要的是，这使我觉得我的工作，以及我的工作方式，很重要。
3．在工作中，我每天都能做我最擅长做的事。
无论一个组织有什么官方路线，有什么具体规定，或对某个岗位有什么具体要求，员工都希望做他们擅长做的事。否则，他们就不会创造佳绩。优秀组织尽量派员工去做与他们的内在才干匹配的工作，继而获得最高的效率。盖洛普的研究表明，一个人的才干就是他对四周环境进行过滤和作出反应的模式，这种模式坚固而持久，难以改变。才干不是灯泡，不能随意开启和关闭。
一家旅行社的行政经理说：
一家旅行社看上了我的组织才能，雇我当行政经理。但是我喜欢跟一线员工聊他们为客户安排的旅行，还对他们谈我去过的地方和见闻。如果一个地方我没去过，我就会找书来看，或上网调查。一名资深雇员见此，问我愿不愿做中介，接顾客电话，帮他们出点子，作计划。后来，他们为我设计了一个新职位，根据自己的体会，向当地社团介绍我们旅行社的业务和特点。这是我有史以来最好的一份工作。
4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
及时表扬员工的优秀表现，认可他们的个人贡献，能有效地增强员工的成就感。表扬应与公司期待的结果及相关的员工才干相联系。表扬帮助员工看到自己在工作中的进步，继而感到自身价值在提升。
一家会计事务所的员工说：
我供职的是一家全国规模的会计事务所，在许多城市设有分部。我喜欢自己的工作，但总觉得自己在公司里默默无闻。大约一年前，我们办公室来了一位新经理，他作了一些有趣的变革。最使我感动的是他刻意指出我们的成绩加以表扬。他并不是不加区分地做秀。每当有人完成了一份复杂的财务报告，他都把当事人请去夸奖一番。他第一次叫我的时候，我以为自己犯了什么错误，而他似乎猜到了我的心思。我一进屋，他就说，我的活干得好，他要好好谢谢我。我激动不己；不仅是因为我的工作有进步，而且得到了认可。如果别人不抱怨你，你会觉得自己的工作过得去。但如果别人夸奖你，你就感到自己给公司带来了价值。什么都比不上这种亲密的关注。
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
员工不会离开公司。但他们会离开对他们作为个人和员工都毫不关心的经理和主管。这就是为什么如果问员工愿不愿被人管理，大部分人会断然拒绝。但如果一名员工曾经碰到过一名好经理，他就会欣然接受管理。关键在于关心他。
一名有二十年资历的广告公司员工说：
我为数名魔鬼经理打过工；我找不出其他词来形容他们。我曾辞掉一份高薪的工作，因为我的顶头上司过了一条大线。住在外地的父亲突发严重心脏病，我不得不停止手头所有工作，飞去和母亲、姐姐一起照顾他。经理不断来电话，催问我多久回去。后来他居然把活快递到我手里一到医院！太过分了。我把活原样送回，狠狠地写上“我辞职”几个大字。后来我找了一份新的工作，对新上司心中无底。我工作了一年，十分喜欢。突然，我母亲得了重病。我想，“糟了，祸不单行。”但我错了。我一告诉经理，他就要我坐第一班飞机回家，费用由公司报销。他劝我放宽心，做一切该做的事，工作等回来再说。那是五年前。我一度认定，“管理”没有好东西，是他帮我改变看法。
6．工作单位有人鼓励我的发展。
大部分人希望提高工作效率。人性就是这样：渴望不断改进，克服挑战，出人头地。不幸的是，大部分组织推行的政策无助于企业发展。这是因为它们对如何增强员工能力漠不关心，相反，它们专注于员工的弱点。它们认为，这些“软翼”才值得关注。换言之，它们所强调的不是员工会什么，而是他们不会什么。许多组织用这样的方式逼迫员工改变，其结果却是事与愿违，士气大伤。
变革的确是进步的基础，特别是学习新技能。但是，如上所述，如果培训不与员工的天然布线相结合，其结果往往适得其反。
过去四十年里，企业为了发展，越来越多地使用一种新招一提拔。虽然面对提拔的种种好处一加薪、福利和头衔一很少有人会拒绝，但大部分员工对无视其天生优势的新职位都会心存不安。
一名医药销售代表说：
我当医药销售代表长达八年，自以为没人会过问我是怎样“玩得转”的。使我大吃一惊的是，一名新经理居然提出，在我方便的时候与我见面，讨论我的发展，以及如何发挥我的特长为公司创利。我干这行多年，的确有改进工作的想法，但时至今日，没人愿听。相反，我听到的是老调重弹，“这样干。这个法子灵。如果销量上去，你就能提升。”但是提拔对我并不重要。重要的是创造佳绩，获得嘉奖。现在，我终于有机会按自己的方式在工作中发展了。这真叫人松了口气。
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视。
新的创意是无价的。每个组织都在寻找它们，因为它们是真正的竞争力。但是许多公司往往忽视员工的建议。优秀组织深知，这是一个代价高昂的错误。如果组织鼓励所有员工献技献策，其中的合理建议就能得到完善和实施。不言而喻，员工作出这样的贡献，会感到自身价值，继而更多地集思广益，帮助公司改进效益。
一家冰淇淋厂的一名新员工说：
我产生了一个绝妙的主意：问顾客他们喜欢什么口味的冰淇淋，他们从没尝过的冰淇淋。鉴于我们没有零售店，我想，组织一场比赛一定很有趣，胜利者享受一年的免费供应。我把想法告诉我的主管。他安排我参加了一次营销会，让我推销创意。我开始有点紧张，但转念一想，“好得很，别人把我当真了。”会上，每个人都听得很仔细，后来真的接纳了我的建议。现在我的同事们都在积极地献技献策。没有人担心被人嘲笑或受到冷遇。即使他们的意见被否定一这是经常的事一领导也会说明理由，从不一枪毙掉。
8．公司的使命或目标使我觉得我的工作重要。
把本职工作视为宏观图景的一部分是十分鼓舞人心的。它等同于情感回报：这是一种意识，因而千金难买。当员工看到他们的日常工作会产生深远影响时，他们就会不遗余力地把工作做得更好。他们还会增强对所在组织的承诺和义务。在这种情况下，公司代表了员工的价值；从上到下的每个人都分享一个共同的目标。不言而喻，参与一个对外部世界产生影响的共同使命，要比仅仅完成一项任务更令员工振奋。
正因为如此，在大部分组织中，风行一时的“使命声明”往往收效甚微。这有什么奇怪呢？每个人都有其独特的目的感，在相似的环境中发现不同的意义。大而划之的使命对每个人的意义不可能相同。归根结底，员工必须了解公司是否象他们一样看世界，从而判断其自身目的与公司目的是否吻合。
一名日杂店的店员说：
人们不止一次对我说，我的世界观幼稚可笑。可我坚持认为，一家公司应该在世上有所建树，应该真正改善民众的生活。
多年来，从夫妻开的小铺子到大商场，我换了无数次工作。我没有一次感到顺心，因为我无法赞同它们的“目标”。我不讨厌赚钱一我没有那么幼稚一但是我不会因为一家公司付我薪水就赞同它做的一切。现在，我终于能看到自己的工作对别人有帮助，因为商店让我们看到了成果。商店公布了许多顾客来信和电子信件，赞扬我们帮助他们改进家居条件，把家布置得更舒适和更漂亮。这给我带来了真正的满足感，每个人都应该有一个舒适而温馨的家。
9．我的同事们致力于高质量的工作。
不言而喻，如果问员工他们是否注重质量，他们的回答都是肯定的。说到底，谁愿意出次品呢？但是，如果问及他们的同事对质量的承诺，回答就多样化了。员工希望他们的同事分享他们的承诺。这从根本上说明，为什么情感必须得到认可。别以为把员工派往一个团队，他就会叫干啥，就干啥。然而，如果他认识到，这样做能使他和团队取得佳绩，他就会真正加入团队，成为一名积极的成员。对于团队来说，共同承诺是提供高质量产品和服务的关键。
在这种情况下，遇到问题往往能增强团队精神。致力于高质量工作的员工在问题面前会加强凝聚力。团队的力量不仅能克服危机；而且会改进流程，从而避免未来的问题。由此就不难理解，为什么员工希望加入能使他们出类拔萃的组织。
一家大型饭店的保安主任说：
我认为，我们团队所承担的饭店保安工作极其重要，特别是现在。我们的工作格外需要团队合作。我们必须相互信任，必须每时每刻都能相互依赖。我们必须拧成一股绳，因为我们必须确保，无论发生什么事，我们都能相互支持。保安部的每名男女员工都有同感。这一点我不能强加给他们；他们必须认识到，他们的工作至关重要，否则他们就做不好。这是我从亲身经历中学来的。正因为如此，我要求每个希望加入我们的人通过一段试用期，以便我们判断他们的为人，了解他们的感受。惟有如此，我才能确知某个人是否合格，就是说，他或她能否尽其所能，做到最好。
10．我在工作中有一名最要好的朋友。
很多组织不鼓励在工作中交朋友，更不要说“最要好”的朋友。它们认定，这些称兄道弟的人会偷懒，靠聊天和玩笑混日子，他们对公司有什么用？实际上，用处大得很。令人难忘的研究数据证明了这一点：在工作中有一名最要好的朋友能把一名员工达到敬业的可能性提高54％。而没有朋友则将这种可能性减为零。声称在工作中有一名最好朋友的员工往往宣称：
•他们在前一周内因工作出色而获得认可和表扬（超过平均43％）。
•工作单位有人鼓励他们的发展（超过平均37％）。
•他们的一名同事致力于高质量的工作（超过平均35％）。
•在过去的六个月中，工作单位有人和他们谈及他们的进步（超过平均28％）。
•他们公司的使命使他们觉得自己的工作重要（超过平均27％）。
•他们的意见受到重视（超过平均27％）。
•他们每天都有机会做他们擅长做的事（超过平均21％）。
令人吃惊的是，优秀团队的员工几乎无例外的有一个工作中的最好朋友。每个员工都确信，如果遇到困难，他的同事一定会鼎力相助。友谊是信任的基石。
无庸讳言，有一个最要好的朋友并不意味着排除别人。恰恰相反，俩人相互支持的情感纽带会对团队其他成员产生积极的影响。声称在工作中有一位最要好的朋友的员工更善于应对压力，因为他们确信，他们能在团队中坦然表述内心，而无需担心受到惩罚或排挤。
今天，这比任何时候都更重要。在迅速变革、频繁重组和并购的时代，在工中有一个最要好的朋友大大有助于适应和吸纳变革。这是因为，深厚的友谊及其情感纽带能帮助员工更好地学习、反馈和评估。
一名时尚编辑说：
乔安是我们杂志的广告主任。我们到单位工作大约两星期后在会议室相遇。我夸了一通她的手镯后，我俩很快就有相见恨晚之感。我们发现各自有很多相似之处，这使我们在工作之外有话可谈。每逢一人遇到不爽，就会到对方办公室一吐为快。我们老是笑在一起，也做了好多事，妙主意满天飞。后来的几年中，我们都经历了个人危机。多亏我们相互依赖，才得以平安度过。后来，外地一家杂志来挖她。条件实在太好，以至于她无法拒绝。我在原地坚持了一段，但一切都面目全非，我最后也走了。
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
员工工作做得好，就应有人对他们谈及。每六个月回顾这些“胜招”会帮助员工认清自身优势，继而不断加强。进行这样的定期反馈将有效地激励员工不断进步。
一名百货商店的收银员说：
我的第一次半年评估完全出乎我的意料。我原以为它会象过去一样白费功夫：“你这件事做得不错，但那件事……”但情况正相反。
原来，和我在一层楼的一名营业员注意到我的一个习惯，就是对每个顾客购买的东西评论几句，例如“这真漂亮”，或“这颜色真好看。”几乎每次顾客都会回应几句，继而形成一次小对话。那名营业员还发现，这些顾客一般都不马上离去，而会再看看，买些别的东西。她告诉了楼面经理，后者在评估时提到这事。我真不敢相信，1）有人注意到我并向上级夸奖我；2）我习惯做的事受到了表扬。我过去就喜欢自己的工作，现在热情更高了。
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
经过一年时间，员工应回答这一问题：“我在工作中是更能干，还是退步了？”这相当于回答一个更大的问题：“我学到了什么来改进业绩？”
学习的目的应是增强现有优势；否则就不会推动员工的个人和专业进步。如果目的明确，员工就会对学习作出强烈的情感反应，继而达到敬业。
在今天瞬息万变的工作环境中，效率源于巧干。人脑吸收新知识，发明新方法，吸引新顾客的能力是无限的。鉴于此，优秀组织大力推行基于优势的学习。员工在组织支持下不懈学习必然导致创新。
一家房地产公司收帐部的行政助理说：
我在这工作已经四年。我敢说，我最高兴的是，我每年在学习上都是大丰收。我喜欢学习，特别是用学得的新知识克服工作困难，提高效率。我觉得我每年都在进步，上一个新台阶，与同事密切合作。我无法想象离开这儿：我在这里第一次边工作，边成长。
切勿偏离主路
优秀经理严格依照Q12的顺序，将十二个条件逐条落实，就象修建一座桥一样。
第一和第二个条件是桥的基础。它们回答的是员工最基本的问题：工作要求和做好工作所需的工具。
第三、四、五、六个条件如同桥的支架。员工才干必须被识别，与工作匹配，并得到关心与支持，否则桥身就会摇晃。
第七、八、九、十个条件如同桥的吊索，将各部分紧密相连。个人虽然重要，但无法单独完成任务。惟有团队协作才能确保桥梁畅通。
最后，第十一和十二个条件将桥梁投入运行。信息的来回传递确保产品和服务跨越桥梁而流向客户。遇到风险时，桥梁会晃动，但不会倒塌，因为它的各部分都紧密咬合。日久天长，桥梁坚韧不拔，愈发刚强，把企业和客户紧密联系在一起。
敬业员工对自身及工作感觉良好
如果你想建立一支奋发向上，高效率的队伍，就应按照Q12去行动，务必甩掉“我要这样，我要那样”的陋习，转而先问员工“你要什么？”如此，你就向员工敬业迈出第一步。员工敬业是盖洛普路径的关键环节，而Q12为你指明方向。
优秀组织刻意做好以下的事：
•它们严格实施Q12，因为它们认识到，Q12影响员工对自身及工作环境的情感认知。而敬业属于情感范畴。
•它们承认，Q12能否落实，关键在于一线经理，因为Q12关系到团队的每个员工，而经理对他们的影响最大。
•它们把员工对Q12的情感反应总结为：
“给我方向”
“给我工具。”
“了解我。”
“帮助我认识自身价值。”
“关心我。”
“帮助我发展。”
“倾听我的呼声。”
“帮助我认识自身重要性。”
“使我自豪。”
“帮助我建立相互信任。”
“帮助我回顾我的贡献。”
“挑战我。”
通过认识Q12的威力及其对你所在组织的价值，你就在盖洛普路径上迈出了第四步。
上一条： 不会走偏的路径
下一条： 白领人士的生存寓言