错用小人怎么办？
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案例
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为理顺公司的内部管理，某民营贸易公司张老板以15年薪万聘请Q先生做管理部经理，并与他签了一年的合同。
Q先生是公司另一位骨干A先生介绍来的，有很不错的业绩资料。但一段时间的接触后，张老板发现，Q先生很多地方不尽如人意：原来一向从事的是大型制造业的管理，从没涉足过贸易，管理的思路与自己不一样；不懂技术，业务上难以沟通；比较自闭、自负，表面上挺服从，实际上听不进，今天给他讲了一个新观念，第二天他说的还是原来的话。三个月后，张老板提出解除合同。
Q请求：“再给三个月的机会，一定给你做好。”三个月后，要他做的管理制度是赶出来了，但脱离公司现实，用不上。
张老板给Q两个建议：“离开公司，给你一定的补偿；或者是换职，留在本部，工薪减半，这样你仍有机会来证明你的能力。”
第二天，Q把公司电脑里的资料复印了若干份，扔在张老板的桌面上：“你要我离开公司可以，但你得补偿我30万元。如果你不补，公司资料在我手里，我可以找税务局，找客户揭发你。”
张老板这下可大跌眼镜啦！聪明的你，快帮张老板想个办法！
网友解答
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juley@163.net
面对Q先生这种人，张老板第一要冷静，克制自己的情绪，不能让Q先生看出破绽，不露声色地了解Q先生所知道的公司“问题”，稳住Q的情绪；第二、分析Q所了解的“问题”的严重性，从法律的角度分析公司违规行为有可能受到的法律制裁；第三、召集心腹分析Q的心态及对Q所知道的“问题”进行分析，对“问题”进行整改，应付有可能的法律纠纷；第四、找Y进行谈话，摸清Q的背景找出其弱点所在；第五、针对Q的弱点，载赃于Q，反咬一口；第六、一切就绪以后，找Q谈话，鹿死谁手，看谁更黑。
刘立lllq@peridot.com.cn
公司发生这种事是公司的制度不完善。第一Q先生不能留，可以先召开一个紧急会议，把公司的帐先处理好。如果自己公司处理有问题可以请外面的会计师协助处理，有必要还可以请税务局来协助。公司只有按国家的法律执行才能永续经营，不过有一点还是要感谢Q先生，因他指出了公司的重大错误。
mckt@bdinfo.net
答应他,约定时间地点,一手交钱一手交资料,同时向公安局报案,当场揭穿!
001
张经理遇到的问题，实在是所料不及。针对这个突发性的问题，我认为张经理应坚决态度，决不话软。对他晓之以厉害，从法律的角度来看这个问题，因为Q先生的这种做法是明显敲诈勒索，是法违的：或许公司帐目上会有些许问题，可以和Q先生谈谈但30万元是绝对不可能的。张先生应做好两手准备：1）请Q先生走人，做好行使法律手段的准备；2）与Q先生谈价，30万元是绝对不可能性的。
005
处理原则：绝对不能够让步，否则可能还会有下一次。
问题分析：
一定要把这方面的谈话给录下来，如果可能最好摄像。
如果公司没有什么经济上的把柄，告他勒索。
如果公司的账面上面有问题，且被揭发以后不会有超过30万的损失，操作如上；
如果会有超过30万的损失，可以考虑：
1、 欺骗，比如说把账目修改，最起码不被发现问题；
2、 反恐吓，如找几个外面的兄弟给他一些再教育。
3、 如果时间比较紧张可以先给他钱，修改好账目以后再告他勒索！
4、 告诉他昨天已经把所有的资料作了修改，她手里的是垃圾（可能性比较小）
009
他的优势：有公司的一些账目资料，很可能有问题。
对策：可以用缓兵之计，以原来的条件把他留下来，如果他坚持要30万，可采取分期付款的方式，再设法修补帐目问题，等到他的资料已经不能对公司造成危害时叫他走人。
jerson_999@china.com
有一点是肯定的，这样的人得让他滚蛋。为了避免损失得做的策略一些。得从内外两个方面入手。首先，稳住他，再弄清到底他掌握了什么资料。如果确实是税务方面的问题，无疑这种问题迟早要解决，在出问题之前将隐患消除。如果是合作方面的问题，先与合作伙伴沟通，达成谅解。这样，他的资料失效了，公司的损失回减小。接下来，因该是反攻了，可以将他的品性通过技巧的方法公之于众，主要是使他的个人信誉降低，说话没人信，以后不会对公司造成不良影响。等这一切做好后，他就可以走人了。
真实方案
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张老板立即采取措施：报警。他一眼看穿Q先生的行为属于敲诈勒索。张老板说：“要是我有问题，理应立即指出，为什么要提30万的条件来威胁呢。”敲诈勒索已触犯刑法，要治罪的。
张老板打电话约Q先生谈谈，他不谈。秘书在Q先生档案找出Q先生的住址，第二天张老板带着办公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此张老板推断，Q先生做的一切不属处心积虑。张老板对他说：“这样吧，我补偿你两个月的工资，大家摆平。”Q先生不要，又把“要30万”的话重说了一遍。最后Q先生还很强硬地说：“我把我要说的都说了，你听不听是你自己的事。”这一回，张老板没吭声。
过了两天，张老板请Q先生的推荐人A来谈别的业务，顺便告诉A，Q先生的事已报警。张老板说：“我已经不担心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把‘要30万’的话又说了一遍，我口袋里装了录音机，全都录了下来。这是他勒索的证据，是警方教我取证的。”
张老板的“蒋干盗书”这一招，又一次灵验。
第二天，Q先生主动打张老板的手机：“对不起，给你添了不少麻烦。实在是我心里一时摆不平做出的事，望能谈一谈。”次日，Q先生主动来找张老板，张老板兑现承诺，给Q先生补了两个月的工薪，大家好说好散。
张老板事后说“我从他人和自己身上的越来越多的事实中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上没有人能具备这种奇妙能耐。对于新招的人才，只能靠试。懂得此道理后，看错人也就不足为怪，更不用沮丧了。”
“在Q先生的问题上，我犯了一个不应该犯的错误，是没有试用就过于自信地许诺并签约年薪15万。公司为我的错误，付出了士气、时间、资金的代价。
Q先生事件又让张老板往深一层悟出：搞管理不能靠一、两个人，要全员全面参与，全员制定，自觉执行。事实证明，他们也很强。做技术的人，一般逻辑思维都是比较简明扼要，比较客观。他们有朴素的管理意识和技巧，只要适当指点，就能做得好。
让不让他做“二老板”
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案例
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白军是W贸易公司最优秀的业务员，不仅业务量公司第一，而且遥遥领先于其他业务员。也许是有本事人容易不安于现状吧，他突然提出要去B省开设分公司，并由自己做经理。
对于白军想当“二老板”的要求，公司领导层一致辞认为，白军虽然是非常出色的业务员，但他不具备做老板的素质：首先，他毕竟年轻，经验和阅历都尚浅。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者应有的气派和肚量。既然做了老板，就应有老板的思维，老板的胸怀。老板要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事。而白军既没有这样的胆识去冒此风险，而且在钱的问题上又比较小气：处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。
公司领导层反复劝说没有起作用，看来白军是此意已决。现在成了这么一个局面：不满足白军的要求，白军一定会走人，公司非常舍不得这个最优秀的业务员。而满足白军的要求呢？公司上下都相信他肯定赔本。两种方法都会给公司造成损失。如果你是这家公司的老板，你会怎么办？
网友解答
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liub@chinalabs.com
一、安抚、批评与承诺
公司管理层中选择一个白军较佩服，并在公司具有权威的人员来完成本项工作。寻找一个公司办公室外的一个较融洽的谈话环境进行。
1、 承认白军在公司工作的成绩，表白公司对他的重视；
2、 针对白军此次要求，直接指出其自身的缺陷，和不能同意其要求的苦衷（本段谈话的态度与方式必须注意）；
3、 承诺公司将在白军经验成熟和公司业务条件允许的情况下，满足白军的要求，可以借此机会对白军提出更高、更有挑战性的工作要求。
二、责成公司人事部门加快自身业务人员的招聘工作，以避免谈判失败因白军的突然离开可能造成的损失。
三、责成人事部门与白军的直接业务领导，设计一个因特殊任务而组成的较独立的工作团队交由白军领导，此团队的财务权与人事决策权归公司，其他由白军独立领导直接对公司老板负责，给白军工作时间限制和目标任务。通过此渠道既增加了白军的独立管理团队的工作经验又可调动白军的积极性。
如果经过“一、三”的努力白军仍不同意，建议公司放弃对白军的挽留。
002
对于白军的要求，可以这样解决：
1.提供一个管理培训课程，一方面提高他的管理技能，一方面让他了解自身不足。
2.与他共同制订一个业绩目标，及新的薪酬奖励方法，以期更富于挑战性。
3.让他做出开办分公司的方案计划，包含市场分析与财务预算。
再此过程中，一方面可以提高他的管理技能，一方面让他了解不足，以便更深入思考，逐渐打消他立即开设分公司的念头，并承诺在条件具备时可给予他机会。
003
首先，要让白军知道不是因为信不过他的能力而不让他去B省开公司，而是公司目前的资金状况或有别的投资计划，所以暂时不能让他去（要让他知道以后是可以的）。
稳住他后，将他提升为业务部总监（主要职责是业务的管理而不是实际的业务操作），给他配一个助手（信的过的自己人）帮助他进行业务的实际操作，慢慢掌握他的客户资源，融洽与他的客户的关系，以便将来白军真的走了，将公司的损失减至最少。
在白军任业务部总监期间，观察他的表现，及时对他的管理方法提出意见或建议。如果有机会给他安排一个培训计划，让他去进行短期的培训（可合情合理地让他移交手中现有的业务）。经过一段时间，也许他会从实际的管理操作及培训中提高他的管理能力。如果真是这样，可以让他去B省开办分公司。如果他仍旧毫无起色，那就让他开路，毕竟强扭的瓜不甜。
005
处理原则：不能够损失人才，所以一定要想办法留住白军，继续作业务员或者可以发挥作用的地方。
处理方案：无论别人怎么讲，我想老板都要自己作出一个判断，他到底适合不适合作管理层的人，能不能被培养成一个管理人才。
按照案例中的描述，我认为最好的处理方法是，如果B省确实有创建分公司的条件（需要白军亲自做一个可行性的分析报告，也许还要别人也做一个进行比较），和白军协商，去当副经理，派一个有较强合作能力和资历（特别重要）的人，和他一块去。在工作分工上经理主要是负责沟通协调，白军主要是负责业务，并且要做到把自己的销售技巧传授给下面的业务员。如果他不干的话，答应一年以后扶正他（可以缩短时间）。在这一年里，不光要培养他的管理才能，还要把他的优点传授给其他的人。
如果白军一定要做经理的话，需要看一下如果投资失败的风险，如果可以承受的话，可以派一个副经理作协调。如果不能承受，那就只能舍弃人才了。
如果有可能最好先在本地的一个部门做几个月付头。
我认为白军一定会接受第一个方案的。
006
首先应明白W公司是否需要在B省成立分公司。若答案是肯定的，我建议让白军做二老板。但在白军做二老板之前，首先要做好以下工作：
1.让白军提供开设分公司可行性方案的具体报告；
2.开设分公司的详细计划及日程安排（地址、宣传、招聘、工商等手续、员工管理等）；（若有不妥可由其上级来修改补充）
3.立下“军令状”，责权利相结合，给他一个限期目标，若完不成即引咎辞职，重返业务员岗位。
4.在实践中检验白军是否能胜任二老板的这一职务，同时也能让白军意识到自身的不足。
007
首先，不能直接让白军做“二老板”。因为一个好的业务员并不一定能够成为一个好的管理者、经营者。
其次，应努力挽留白军。因为他正是公司所需要的人。
第三，应为白军创造进一步发展的机会，帮助他实现自己的目标，同时为企业做出更大的贡献。比如（1）可让白军逐步进入管理层，以实现从业务员向管理者的转变；（2）可为他提供岗位轮换的机会以便拓展其经验和能力；（3）可向他提供所需的培训。
008
如果公司上下意见一致均认为此人不具备做“老板”的基本要求，并且肯定了他做“老板”后公司会因此而遭受经济损失，如果我是总公司老板我会考虑在挽留他继续做业务员失败后选择让其离开公司。因为无论如何都是损失，一个好的业务员会有很多，一旦失去损失是暂时的。可增设一个公司并是一个亏损公司，它的损失就不是暂时的也不是一个人的问题他会带来更多的问题。并会给今后的管理带来更多难题。
真实方案
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面对白军要成立分公司的“坚决”，张老板感到还不具备制服的条件。为了争取时间，张老板选择了同意白军去建立分公司的策略。
公司领导层均反对让白军做“二老板”，他们直截了当地对张老板说：“白军的用心，难道你看不出来！绝对不能让他去做！”张老板平静地、很中性地说：“没关系，就让他试试看吧。”他们想不通，但既然张老板已经决定了，也只好服从。白军做了两个月，公司收入一下子就少了几十万元，大家更是议论纷纷。表面上，张老板承受的压力就更大了。
张老板说：“让白军搞分公司，我也预料到自己肯定会有损失，公司的损失可能会高达100万。若当时我只考虑到会损失100万这一层面，没有想透深一层次，一样会感到痛心的。”
但张老板并没有这些忧虑，他心水清得很。张老板说：“我这100万的损失是值得的。”面对这样的难题，张老板想到了哪一层面？为什么他能这般豪爽，这般输得起，这般胸有成竹？
张老板说：“我用100万的损失，一方面赢得了解决问题的时间；另一方面能保住白军这个我需要他，他也需要我的优秀业务员；再一方面还能通过此事，使公司一整批的业务员受到教育。这100万的投资，值！”
张老板接着说：“我看得很明白，我很有把握地预测到白军是做不下去的。最主要的原因是，白军提出的这种分公司的结构，根本不可能维持得住。白军在业务员和总公司之间插入一个‘二老板’，无端将业务员的提成吃去一部分，而他自己又没有任何办法使手上的业务员与公司隔绝。业务员很快就会发现自己白白少拿了5%，他们肯定不愿意。他们很自然地还会发现，生意做得成做不成，真正起作用的是公司，而不是白军。他们不听白军，同样可以做成生意。事态发展的结果，无非是白军手下的业务员将白军‘短路’，直接与公司做。‘二老板’插一手这一利益机制的致命伤，是白军引发的，也是白军无法克服的。”
除此之外，张老板还清醒地意识到白军做老板，还存在另一个不可逾越的障碍。
张老板说：“白军的基本素质不合适做老板。白军从农村来，有小聪明，读了大学，但毕竟入世浅。他是个出色的业务员，但要做老板，还差一大截。白军缺少合作精神，也缺少管理者应有的气派和肚量。既然做了老板，就应有老板的思维，老板的胸怀。老板要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事。白军舍不得，也没有这样的胆识去冒此风险。白军这‘二老板’处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。所有老板遇到的问题，他都处理不好。这些不具备老板资质的人，真的给他做老板，还是穿了龙袍依然不是天子。”
既然张老板早已断定白军是做不了老板的，为什么他还让白军过一次老板瘾？
张老板说：“虽然白军不适合做老板，但他是一个出色的业务员。公司需要白军，我不希望这样优秀的业务员流失。如果当时我不答应让他作‘二老板’，他必定非常反感，气愤，铤而走险，独立出来自己干。这样一来，白军损失，我也损失。我要他输得心服口服，所以我明知他会做不下去，明知道公司会损失，依然让他做。”
整整五个月，X分公司管理无力，分配不合理，白军碰得焦头烂额。这一切全在张老板的意料之中。五个月后，白军自己跑来找张老板：“我不做了，我还是回河北去。我顶不顺了，我已经损失了50多万了。”这时白军和手下所有的业务员都闹翻了，连白军自己从河北带去的‘子弟兵’，都与B省的业务员联手起来反对白军。
与此同时，公司大力培养起一批新业务员，这时白军的业务量已经不是公司的第一，也不是第二、第三了——整个公司的业务曲线，从白军一人遥遥领先的尖顶形，转变成好几个人齐头并进的平顶形。白军已神气不起来了。瓜熟蒂落，时机到了，张老板从容不迫地出来收拾“残局”，白军依然做他的业务员，B省另有人重振旗鼓。
张老板看透了白军的两处致命伤，所以张老板能准确地预测事态的发展。
当白军自己跑回来说在B省挺不顺，要求回河北重做业务员的时候，张老板抓住这时机很尖锐又很真诚地教育自己的下属：“白军，你终于还是明白了自己不合适当老板了。其实我早就料到你不行，但那时你一个劲地要往墙上撞，我无法制止你。结果你损失了几十万，公司也损失了几十万。以后再不要说公司不给你机会了。这次给了你机会，只是你自己没有做老板的本事。以后做人做事，可真要实实在在了。”
张老板说，这是一种很残酷的教育方式，但不论是对公司还是对白军来说，结果都相当成功。白军经这次教训，变得踏实多了，从此切切实实地体会到自己不是做老板的材料，还是做个业务员最合适，赚的钱最多，干得最带劲。1999年一开春，白军在某省就签了一份大单，公司盈利近60万美金。
帮K公司制定工作分析程序
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案例
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李朋是国企Ｋ公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在首先企业里开展岗位规范工作，进行工作分析，编制全公司职工的职位说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打一个好基础。
另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁达不到职位说明书的要求，就老老实实地下岗。
但这项工作该如何搞呢？李朋先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司不低的要价是公司领导接受不了的。自己做呢？人事部算上李朋只有三个人，她们都没有专业学历。另外，今年人事部计划招一名大学毕业生，就算有了四个人，还是略显人手不够。
你所在公司是否已经或准备开展工作分析？是否在实施过程中也遇到了和李朋一样的麻烦。那就借机练练手，帮李朋制定一个工作分析的步骤和程序。制定的时候要考虑到人手不足的情况下工作步骤怎样简练有效，还要考虑到国有企业的特点。
（背景介绍：不足400人的国有企业；从事药品生产；效益在国企里面算相当不错的；在B市设在公司总部的生产厂区，全国各主要大城市有销售点。）
网友解答
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chen_55221@sina.com
1．李朋需先做出一份表格，项目要有“部门工作概述”、“详细罗列工作事项”——每事项要有承担人，现职位；此项工作所需技能、学历等。
2．取得领导的支持后，做一定的宣传沟通动作，请各部门主管认真填写上份表格。
3．收集汇总，依照企业目的，把现有工作内容及量按精减要求分析，重新设置职位及职务内容、资格等，并做出职位说明书。
4．进行一次人力检讨，并进行考核，考核不合格者运用劳动法相关规定资遣或解骋，考虑到阻力可能很大，要与高层领导及部门主管协同作业。
还可视具体情况采取不同的做事方法
002
1.选择培训课程，由有关专家进行培训，然后自己操作。
2.确认公司战略、文化与使命。
3.检讨目前状况与公司战略的配合度。
4.分析公司业务状况，进行流程分析。
5.根据流程分析结果进行流程再造作业。
6.依据新的流程确定公司架构。
7.根据新架构编写各岗位职务说明。
8.依据岗位说明对现在人员进行评估。
9.在进行以上工作的同时，利用公司的通讯工具例如公司内部刊物，进行舆论宣传。
如果不对公司整体状况进行检讨，而根据现在的架构基础上进行编写职位说明书，你将很快发现，你辛苦了几个月后，得到的只不过是废纸一堆。如果得不到公司各级管理人员的支持，尤其是公司高层坚定不移的支持，你将会遇到无法估量的阻力，尤其是在国企中。
004
为了解决人事部门人手不足的问题，特别是考虑到国企传统上的弊端（如职工的传统观念、牢固的人情关系网、员工的心理承受力、人事波动对正常业务的影响等等），可以先让各部门主管自拟其工作职责，一方面减轻了人事部的工作量，另一方面促使各部门主管对自身工作进行审视。在此基础上，由人事部门进行汇总整理和分析，并以此为基础根据企业战略思路进行“扬弃”或注入新的想法。
006
我认为这项工作可以由李朋、K公司各部门主管、人事咨询公司共同来做。其步骤为：
一、由李朋或人事咨询公司列出职位说明书的统一格式（视级别、职位不同内容可稍加修改），而后分发给各部门、班组。
二、先由员工个人自已按规定格式填写职位说明书，而后交由员工的上一级主管补充修改。
三、由新来的大学生将收上来的资料统一整理。
四、李朋和人事咨询公司共同研究、修改、补充整理好的职位说明书。
五、将已补充修改的职位说明书分发至各科室、班组。
六、对不符合职位说明书要求的员工限期提高。
七、在限期内仍达不到职位要求的下岗。
真实方案
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李朋设计的工作程序
一、职位分析阶段
1、现岗调查：了解分析各岗位的工作内容、工作负荷、确定是否值得设一个岗。调查手段包括：
工作日志——现有各岗位如实记录，作为职位分析的原始资料
岗位调查——统一下发调查表
谈话——对重点岗位人员进行谈话
实地观察——对重点岗位或不确定性岗位实地观察
2、整合岗位：对原岗进行合资、调整组合成新的岗位，要坚持因事设岗原则，对事不对人。
信息综合处理——综合现岗调查的信息
关键事件描述——对工作进行定性描述并归类。
专家评估——对重点岗位或不确定性岗位进行专家评估
职位说明书初定——初步设定各部门的职位说明书
二、编制职位说明书阶段：按照统一格式，编制职位说明书，并在工作小组指导下修改。
三、颁布职位说明书阶段：
1、对职位进行归类
2、由职位规范领导小组审核、确定“职位说明书”
3、对经由领导小组修改的“职位说明”书进行修订、编撰
4、鉴署下发执行
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