GE自白：我们如何培养经理人？
通用电气公司（GE）首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃.科卡伦
我今天要谈的是我认为GE最擅长做的事情，这就是培养企业领导人。
**培养经理人的核心原则是什么？**
我们先来谈一谈培养领导人的要点。
在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，我们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，我们还强调共享的价值观。我们教育人们，希望他们心领神会。第四，我们要为人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。我们确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人。第五，我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。
**从哪里，并招什么样的人？**
GE有20多项主营业务，在全球有30万员工，在156个国家展开经营。这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是大学招聘。我们每年招聘4000多人参加我们的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。我们让他们参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们虽然也雇用有工作经验的人，不过我们做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培训项目。
关于GE招人的标准：我们公司喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人。
如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，不满足于得到95分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道了，我本来知道正确答案的”。我们不喜欢有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝一杯”。我们都喜欢来一杯，这没问题，但我们希望有努力进取心态的人。
**“学习”如何转化为“业绩”？**
当我们讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时间、得到足够的信息后，会突然开窍，你会说：“我明白了，我懂了”。这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心：学习和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战性。这非常简单。我们应告诉员工这一点，告诉他们关于学习和时间的概念。
相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我们教育员工，向他们传达的信息是，业绩在我们的文化中非常重要。在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。
告诉人们我们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，我们知道你在学习，你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值会随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。
如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。
从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。
告诉人们：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学习，不断成长。但是，如果我对现状很满足，就不需要学习，不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学习。你应该终生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长得快，要学习如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。
**存在全球经理人共享的准则吗？**
无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说非常重要。GE的共享价值观，主要是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。
**岗位内部轮换有什么意义？**
我们为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。我们有20多个全球性的业务集团。我曾经在其中的6个业务部门干过，包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有很多机会去从事挑战极限的工作，富有挑战性的工作，以及从来没有想过的重大工作。
在GE的110年历史中，我们总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年代成为我们第二位董事长的欧文•杨，就是个非常成功的领导人。甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞选美国总统，但是他拒绝了。所以说我们在杰克.韦尔奇之前就有优秀的领导人，在他之后也有优秀的领导人。我们之所以能做到这一点是因为我们对他们进行培训和发展。杰克•韦尔奇和我们的现任领导人杰夫•伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。我们不是从惠普，也不是从戴尔，或IBM把他们请来，我们是从大学里把他们招聘过来，然后培养出来的。我们给了他们很多机会、培训、挑战等等。
**打造经理人的必经历程是什么？**
根据实际情况的调查，领导人的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权重的领导人，不仅有商界的领导，那些CEO们，还有国家领导人、宗教领袖、非盈利性组织的领导人，结果发现他们毫无例外地都经历了3个阶段。
第一阶段是进入某一领域的头5年。
首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的发展培训项目中提供的。
其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”
当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力：一方面，很明显的，它培养了你新的能力，一种从事你以前从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。领导者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。很多时候他们吓坏了，因为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，找到了出路。这就是领导人的作为，同时他们还帮助其他人也做到这一点。
第三，他们都有早期的领导机会。
从GE培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业5～15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。
第三阶段他们将成为该机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，我们设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克•韦尔奇担任CEO的二十年中，我们举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。
**进行业绩评估的标准是什么？**
我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。我们为不同工作岗位的领导都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验，最重要的在于为他提供培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。
这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，GE用四个词衡量业务的价值——更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人，就这么简单。
**如何评估经理人的升迁前景？**
在评估业绩表现的同时，我们也评估升迁前景。
一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE就是在马萨诸塞大学，当我们在学校里招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克•韦尔奇的家伙，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫•伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO。因此我们要看员工的未来发展潜能。我们看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。我们让员工自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名GE的员工及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展我们的人才。
**还有比“奖优汰劣”更重要的？！**
如果你读过杰克•韦尔奇的自传，你就知道我们强调奖励最优，淘汰最劣。这跟一所著名大学一样，不是说随便是个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授，如果你教得不好或者学得不好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在GE是这样的。我们挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的20%。也奖励和提升中间的70%，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的10%，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10%。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你当学生时考试总不及格就得离校没有什么差别。
更重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸之辈拖企业的后腿。这是不公平的，也是不应该的。
**GE考核的标准程序是怎样的？**
我们有规范的程序和方法来运行公司，只有这样才能评估和维持企业的正常运作。GE是一家拥有30万雇员的企业，在我们的20个业务部门中，如果单独排名，有10个部门都可名列《财富》500强。这对于运行企业来说是个巨大挑战，但我们通过共同的业务程序和领导人会议来实现这一目标。我们有4项共同的基本程序将不同的业务部门连结起来。这些业务部门涉及从医疗系统和飞机发动机这样的高科技到灯泡和洗衣机这样的低技术，以及在比利时提供信用卡、为巴西的大型建设项目进行融资等金融服务。所有业务部门都必须遵守四项共同的程序。
第一项程序叫阶段D的遵纪守法程序。即遵守各个国家、州和城市的法律法规以及遵守公司的政策和规定。
第二项程序称为阶段C的人力资源程序。即关于组织机构、人员招聘和接班人计划等等事项。它的主要内容就是发现人才、评估技巧和能力、关注当前或未来领导人的离任或者提升，以及谁能接替他们等等，从而使公司保持发展的活力，这项人力资源程序在我们公司已经存在50多年了。具体的做法是：公司董事长杰克•韦尔奇，现在是杰夫•伊梅尔特，飞到各业务部门，只有五个人（董事长、两位副董事长、该业务集团的CEO及其负责人力资源的副总裁）一起，用一整天的时间进行讨论。他们先花半天时间浏览报表和比较图表。另外的半天，他们和10位到20位有较高潜力的领导人进行各30分钟的会谈，听他们讲，与他们面对面地交流，考查他们，更好地了解他们。
第三项程序是我们的战略规划部分。和其它程序一样，它起始于各业务部门的最底层，最终结束于业务集团的CEO及其直接下属到公司总部与董事长进行一整天的审核。比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，他们召集医疗系统的CEO及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与董事长就其业务集团的战略计划进行一整天的会谈和审查。
第四项程序是我们的运营计划。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。
所有这四项程序都由最高层的领导会议加以统筹。
首先是每年年初举行的有600位公司最高经理人参加的营运经理大会，他们一起审查上一年的业绩结果，并关注目前面临的挑战。CEC （Corporate Executive Council）是公司执行委员会会议，由公司董事长、负责各职能部门，如法律、人力资源和财务等部门的高级副总裁，以及各业务集团的CEO参加。他们每年举行四次会议。
在秋天，要召开由170位公司副总裁级以上领导人参加的“公司高级长官会议”。他们一起审查业务发展现状及年终的业务状况。
**如何“迫使”各部门统一行动？**
现在以我们推出六个西格玛举措为例，来说明我们如何将不同的业务部门联结在一起。我们首先是在1996年1月的600位高级经理人会议上提出六个西格玛的。董事长杰克•韦尔奇在两天的日程中，不停地谈论六个西格玛－—他请来专家谈，谈质量，谈统计分析等等。那时候，很多领导人都说：我要去学习什么是回归分析？我要去做实验设计？我是CEO，我根本不需要。但争论的结果是每个人都必须学习，必须遵守。于是他们讨论如何才能快速地在公司推动这项变革，并提出方案。杰克•韦尔奇接着说：“我要在下一次公司执行委员会会议上和你们谈在这一举措上取得的进展。”他这么做了。然后他说：“我去各个业务部门，跟你们讨论人才问题、讨论接班人计划时，我想见到那些推动你们质量举措的人员。我想看一看你委派担任此项工作的人。我要看到你如何推动质量的提高。”然后，在下一次执行委员会会议上，他和20个业务集团的领导人分享他的所见所闻。他会说，你在这方面表现很好，他在那方面表现不错。告诉他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在学习。告诉他你学到了什么。之后，他说：“现在我希望你回到你的部门，对学到的经验加以推广执行。等我们一起审查业务集团的战略计划时，我想了解你在今后的三年怎样从六个西格玛质量获益的战略计划：它对质量成本意味着什么？对新产品开放计划意味着什么？对销售收入有些什么贡献？对市场占有率呢？”他访问20个业务部门，审查了他们的计划，然后回来和大家分享好的做法，和大家交谈，并在预算和划拨资源时进行调整。总之，通用电气是利用共同的业务程序和共同的领导人会议来推动业务部门的一致性并实现优异业绩。
最后，我们想说：“出色的领导能力孕育出色的领导人”。 □
责任编辑：抑扬、杨光
对话科卡伦：GE就是这么干的！
**GE眼中的人才什么样？**
问：你们从大学里招聘时，主要是看学生的哪些方面？
科卡伦：我们从大学招人，首先是要找好学生，聪明的学生。在美国，我们在4.0的GPA总平均分下，必须有3.0以上才能参加面试。至于专业，我们也要看，因为我们经常要招工程专业的人。
同时，我们还要看工作经验。如果你没有工作经验，没有任何实习经历，那我们也不会要。因为我们不希望等你大学毕业了还需要我们来教你怎样做工作。所谓的工作经历可以是实习，还可以是在家庭农场作帮手。如果你不是来自好学校，我们不太在乎，因为每个人的家庭环境不一样，有些学校的学费非常昂贵。但如果你来自贫困的家庭，我们需要看的是，你是否努力突破环境的限制，提高自己，总是要做得更好。
我们还要看一个人是否表现出领导才能。例如，你是否参加过社会工作？是不是学生会的负责人？是不是运动员？也就是说，在学习之余，你们是不是做一些事。我们希望要的是那些总是愿意做点什么、不安分守己的人。光是学习好，这并不够。我们希望看到你与众不同之处。
问：GE怎样定义潜力和考察具有潜力的人？
科：作为一家公司，我们更愿意培养全面的管理型人才，所以我们喜欢那些勤奋学习、知识面广且有深度的人才。关于潜力的定义，我认为潜力表现在多个方面。我们对人员进行评估的时候，评估的是他们的经验、他们的才智——我们试图衡量出以这个人的能力是否能够胜任更大、更复杂的工作：在数据极其繁多以至让人束手无策的时候，他是否能够应付；同时，在缺乏数据、缺乏信息的时候，他们是否能够使局势明朗化；在危机出现时能否作出正确的判断……这些情况在很多时候都依赖于才智，但也是一个人应付复杂局面的能力。
在我们考察他们经验的时候，不仅仅只是他们所接受的教育，而是他们的阅历，他们的工作经历，他们的业绩记录，因为预测未来是否成功的最好方式是看他过去的成功记录。所以你需要的人必须是在过去做事非常成功的人，因为成功孕育着新的成功。我们都热爱成功，但是真正激励我们的动力是憎恨失败。失败使我们愤怒，它比赢得胜利更能使我们情绪激动。失败激励我们，推动我们前进。我们需要这种具有向往成功的热情，具有应付复杂工作的能力并渴望承担挑战性工作的人。之后我们会考察他们的领导才能，因为领导才能实际上是你怎样把你的观点传达给更多的听众，并影响更多的人，甚至是其它部门的人。我们在掌握了更多的资料，对他了解更深入之后再对他做评价。
**GE眼中的人才从何而来？**
问：推动GE不断向前的是管理制度本身？还是有出色的领导人？
科：这始于高标准。我们的公司始于托马斯•爱迪生，一个非凡的创新者和发明家，一个不知疲倦、充满创新热情、刻苦努力的发明家。托马斯可能工作上45个小时，然后在实验室里倒头睡上一觉，然后再继续工作35个小时。他从来不满足于现状。他创建了一家公司，激励人们奋发向上，解决难题。这种精神在很久以前就注入了公司的灵魂。这在20世纪20年代、30年代，远在杰克•韦尔奇出生以前，就已经是我们公司的价值体系的一部分。我们很幸运一直把这一传统继承下来。
通用电气公司太大了，单独一个领导人，一个杰克•韦尔奇或一个杰夫•伊梅尔特，都不足以激励所有员工，而是铸就的文化、精神在起作用。
GE创造了很多优秀的领导人。最近有人告诉我，说是《财富》500强公司中的168家公司的CEO曾经在GE工作过。连我都有点惊讶。我知道有一些人曾经在GE工作过，但没想到有这么多。但我认为主要是我们的机制，我们的机制培育了优秀的人才。我们在发展人才以及领导接班人计划的做法早在20世纪50年代就已经被写进了教科书。这是一个优秀的制度。我认为，继续培育和发展优秀的人才，不容忍平庸，已经成为所有人对GE的期望。我希望我能告诉你是在哪一年哪一日有什么人说，得这样做。于是就发生了。但遗憾的是，事情并不是这样。
问：一个人的性格是否会影响一个人的业绩？
科：一个人的性格似乎无法从根本上改变。关于性格影响人的业绩，如果你是一个非常安静的人，不会把你的想法跟他人交流，你的性格就是这样的，在我们这样的环境里，可能会影响你的业绩。
同样喜欢安静而内向的人，如果做的是初级的工作，你工作非常努力，很聪明，那你可能有好的业绩。但如果你要做一个领导人，这样的性格可能不行。因为如果你默默无闻，你不跟人交流，不把自己的思想讲出来，你没法去领导别人。
一个傲慢、自以为是、固执己见、性格古怪的人，也许一开始会被认为是有领导才能的人，因为这样的人有想法，而且会表达。他们往往对周围的人和事作出批评，希望能变得更好。这样的时候，往往上面的人看到了，会说：好，这是个有想法、有主动性的人，我们给他一个机会。这样的人可能会往上走好几层。但这样的人终究会被人看透。刚开始，你做的只是管理你的下属，告诉他们应该做什么。因为你是上级，所以下属得服从，否则你就可以开除他们或惩罚他们。但到了一定级别，例如到了高级管理层，你的工作更多的是要影响与你同级别的人，你们都为同一个老板工作，你无法命令他人。除非他们愿意，他们不是非得跟你合作。这样，你到底能不能领导他人就显而易见了。
**GE如何培养刚入门的人才？**
问：GE是不是更倾向于提升“老GE”？
科：不是。GE总是提升那些业绩最优秀的人。我们也从GE以外雇一些30岁或35岁以上的经理和专业人员。GE文化有着强烈的特色，它强调业绩、强调诚实、强调坦率和直言不讳。如果你来自一个类似这样的文化环境，或者你本身就是这样的人，那么你加入GE后会感觉很好，很快就融入其中。
问题在于，很多人，当他们事业中途加入GE时，他们会发现很难适应GE的文化。他们需要花时间学习GE的文化，学习GE的“语言”。这不是指英语，而是GE的特殊词语和缩略语，例如，我们说CTQ（关键的质量因素），我们说DFSS（按六个西格玛设计）。但我们也有很多人在事业中途加入GE，工作得非常出色。其实杰夫•伊梅尔特从大学毕业后先去宝洁公司做了三年的营销，后来去哈佛读MBA，之后到28岁才进入GE的。
问：GE怎样处理培训和日常工作的关系？
科：事实上在GE这两者是没有矛盾的。例如：就培训项目而言，初级培训项目历时两年，但不是说两年都在教室里上课——我们没有这样的耐心——而是在四个不同的工作岗位轮职两年的培训项目。工作不是虚拟的工作——不是光看着别人做事，而是真正的工作，六个月轮职一次。
在我们的财务管理培训项目中，你头6个月的工作可能是在成本核算部，做一份实际的工作，与真正的数字打交道，与真正的经理，真正的客户一起工作。你的下一个岗位可能在财务分析部，从更高的角度来考察你如何分析财务数据、如何帮助部门经理或CEO根据这些数据制定投资策略。第三个岗位可能是一个跨职能的工作，也许是销售支持类的工作或者是人事方面的工作。第四个工作会是另一个财务分析或是会计方面的工作。然后你就可以毕业了。
因此在这两年的时间里，你做了真正的工作，我们喜欢这样的培训。这样做具有真正的价值。另外，晚上和周末你也要上课。你身边可能会有一帮同学，大家都是参加同一个财务培训项目的。你们晚上一起学习，解决课堂中遇到的问题；周末一起开派对，你们互相争论什么工作好，而且你们互相诉苦培训课程是多么的困难。所以虽然这是一个两年的培训，但不是在课堂里上两年的课。
我们提供的其它培训项目和课程，时间上通常是一个星期，有些是两个星期。有三个项目，即MDC、BMC和EDC大概需要一个月——它们是专为GE高层经理人员设置的培训项目。他们在GE工作了大概15年，并且在高级经理的位置上已经有4年。我们送他们去培训一个月，让他们去学习和反思他们的工作方式，让他们学习管理技巧，学习推动战略性转变的方法，以及文化的变革。我们把他们与其他30至40位高级经理放在一起学习一个月。我们给他们反馈，提供思考问题的不同方法。我们让他们参加行动学习的项目，参与真正的业务项目，然后让他们向公司的董事长汇报他们的发现以及他们的建议。这种培训方式对我们来说行之有效。
在所有的培训项目中，我们都用的是实际的项目，让他们来解决实际的问题，而不怎么使用案例分析的方法。并且，在所有的培训中，我们都让GE领导人来做有关领导才能的培训。
**GE如何“公正”地评估所有人才？**
问：评估系统将20%的人定为最好的，10%定为最差的。你相信这个系统是公平的吗？能被每个人所接受吗？
科：事实上回答是“不”，不是每个人都能接受。我们将这个过程称为活力曲线，我们所做的是从整体上分析我们的领导队伍，并迫使我们的经理作出决定。
我们不会在总数只有3个人的情况下做这种评估，让经理去说：“你是最好的，你是中间的，你是要走的。”我们不这样做。典型的做法是我们在30人以上的群体中做这种评估。这不是一个量化的过程，我们从来都没有试图那样做。
作为管理方法，它无疑是一个很好的方法。如果你是经理，负责人力资源，它会是一个出色的工具。如果是错误的人，进行错误的管理或者在错误的环境下使用这个工具，它会是一个可怕的为不良动机服务的工具。我们所面临的挑战是以不伤害人的方式实施和使用这个工具，使它发挥真正的作用。它适用于强调以业绩为基础的公司文化。
在GE，我们已经这样做了7年，而且做得很成功。头一年，我对它讨厌透了，因为我知道大家也用它来评估我的工作。第二年，我想“其实这种方式运作得很公平：没有人滥用它，这是一种有效的方式，它是一种很好的管理工具。”7年后，这种看法已成为我们所有管理人员的看法。人们不喜欢被评到最差的10%里去，你面临的挑战是：努力去做得比原来好还是选择离开。所以在GE的文化里，这行之有效。其它一些公司读了杰克.韦尔奇的某本书后说：“啊，我也要这样做。”但问题是他们从没有真正强调过公司领导人和员工的工作表现。而我们多年来一直强调业绩，人们了解我们在做人事决定时一直是以他们的工作表现为基础的，所以在我们公司，可以采用这样的评估方式，它只不过是我们公司管理方法的自然延伸。以前，我们会用出色、优秀、满意、需要改进和差来评价他们的工作，也划分出了最差的人。现在，唯一不同的是我们把评估结果放在正态分布曲线中分析。评定工作表现一直是我们的管理方式，我们很公平地对待评估的结果；其次正态分布分析与六个西格玛质量体系非常一致，这就是为什么这种方法能够适合我们公司文化的原因。所以我们所说的、所倡导的和我们所做的都是非常一致的。不是每个公司都能够做到这一点。我们有些客户会说：“我也要用这种方式。”而我要告诉他们“请慎重”。
**看！这就是GE！**
问：您看起来像个学者，而杰克•韦尔奇则是尖锐犀利、激情满怀的样子。哪种风格更有利于领导企业？
科：我通常的行为虽然不像杰克——杰克是一个非常与众不同的人——但是我们公司的文化却是一样的：要求坦率，诚实。GE人用短句子说话，我们不写长篇大论；我们说话写信都很简短，这种文化贯穿着整个公司。有一点很明确，我为这家公司工作的原因，以及使我继续留在这家公司并热爱这家公司的原因是——我热爱公司的文化。我能够在这儿呆下去，做我的工作，因为我也是在以这种文化的方式讲话。在这个公司里，我们希望人们用简单、清晰明了的语言交谈，讨论问题，并且以诚相待。
杰克比别人做得好的地方是他把他的热情和感情倾注进了他所做的每一件事。杰克•韦尔奇是我见过的最不一般的人。他的感情、他的热情表露得很直接。当他高兴的时候，在他身边你会感觉很好，你知道他高兴，你可以感觉出他正为什么事情而激动不已。当他生气的时候，你会想藏到桌子底下。他从不隐瞒他的情绪。在我们公司里，他所强调的就是，这样直接了当、不隐瞒情绪，不仅仅是可以接受的，而且也很重要。在我们的价值观中，有一点就是我们要人们具有激情，对某件事的真正的热情。我们不需要那些抽象、总是保持距离、若即若离的人。我们需要的是那些在所做的事情中倾注感情、并且很在乎他们所做的事情的人，需要那些在感觉生气和有不同意见时，能够说“不，那样太愚蠢”，而不是坐在那儿说“OK”的人。这就是GE的文化！ □
科卡伦：我为什么要“疯狂地干”？
**“牺牲”生活？我选择，我喜欢！**
问：你怎样平衡你的工作和生活？对于有志者，为达到目标他们在生活中应做哪些牺牲？
科卡伦：对于像我这样的人，我觉得没有任何牺牲，因为这是我自己的选择。在GE，我调动了8次，家也搬8次。婚后10年没有要孩子，这是因为我想多学东西，多做事。每次刚开始做一份新的工作时，我总是害怕，因为我觉得我对这项工作不了解，可能会被解雇，但1年或1年半后，我发现我想要的更多， 想尝试做不同的事情。我的建议是：在一个人的生活中，有4个或5个主要部分，家庭、学习、工作、娱乐及社区活动。每天，你都在这五方面做出选择。每天只有24小时，所以你必须决定怎样分配时间。在我工作的头十年里，我结了婚，太太也有自己的事业。我们努力地工作，尽情地享受生活，热衷于很多体育运动。有了小孩后，我放弃了这些运动，因为在家庭和个人娱乐之间，家庭和孩子对我更为重要。随着时光流逝，我的事业发展得更好，想多做一些事情的愿望也就更强烈。在社区活动上，我投入的时间比较少。现在，我把时间集中在两件事上：工作和家庭。我有一些朋友，他们打高尔夫，但我宁愿不去。因为如果去的话，我就会有6个小时不能跟家人在一起，或6个小时不能工作，而它们对我来说都比高尔夫更重要。所以，生活和事业不是让别人告诉你必须做出什么牺牲，而是你自己决定怎样分配时间，自己想做什么。我热爱工作，热爱我的家。这是对我来说最重要，因此花时间最多的两部分。对于你来说，你可能喜欢高尔夫，也可能喜欢读书，或喜欢参加公益活动，那就去做好了。不要让别人来告诉你该去做什么。
**人力总监：维护员工，所以我存在！**
问：是什么使你下定决心选择做人力资源这一行？
科：我选择了人力资源这一行，因为我认为，它使我可以尽我所能，避免错误决策，并且在维护组织利益的情况下，力图平衡与维护众多人的利益。在某些情况下，这一目标可能不像在其他岗位上去变革社会那么有意义，但是我发现这个工作非常适合我。一个出色的人力资源经理应当是雇员利益的维护者，倡导公平环境中的公平待遇，在管理层维护员工的利益。
但同时我也是业务领导人，要充分认识到你必须优化决策。你要认识到你要公平地对待雇员，公平地对待客户，公平地对待股东，从而创造良好的业绩。一个企业要三条腿走路，也就是股东、客户、雇员这三项资源。如果你盘剥客户，通过价格敲诈和低劣质量来利用客户，他们就会离开你，而你的业务就会土崩瓦解。如果你为了股东和盈利而盘剥雇员，那么他们会反抗，从而导致人才流失和产品的低质量，你的企业就不会出色。如果你盘剥股东，不给他们回报，那么他们会撤资，你的公司也就走向失败。所以，你必须最大限度地优化股东、客户和雇员的关系。这就像平衡一只盘子，当它摇摆不定的时候，你必须采取措施恢复平衡。
在GE，人力资源经理的任务就是在结构上、体系上和个人层面上维护员工的公正待遇，避免管理人员向客户或股东过度倾斜。这是一个关键的角色——人力资源经理应当作为公司人力资产的管理者。财务经理是财务资产的管理者。两者都有义务保证其资源得以明智地使用，没有被浪费挥霍掉，并且使资源得以增长和发展。财务人员和人力资源管理人员都不是公司的直接运作者，他们是顾问，他们的责任是确保资产没有被损害。□
责任编辑：抑扬、杨光
中国经理人还需要学什么？
问：GE在中国发展领导人面临的最大挑战是什么？
科卡伦：我们遇到的最大挑战是寻找这样一些领导人，他们能够在没有死板的结构、模棱两可的环境下也能够轻松自如地管理公司。但是在很多情况下，从中国国内公司来的人，一直以来都是在一种非常结构化的制度下工作的，而我们的公司却不是这样。为了给员工提供学习和发展的机会，GE有意识地不确定他们的工作范围并且还扩大他们的工作范围。我们给他们定一个目标，给他们时间并提供一些可利用的资源，然后我们说：“你们想办法看应该怎么做。”我们需要具有这样才能的领导，他能够对着20个人说：“这有一项任务，你们需要想想怎样做才能完成它。我没法告诉你们应该怎么做，需要你们来想办法完成它。”对我们来说最困难的是我们发现在中国有些经理善于管人，善于告诉别人去做什么，但不是有那么多人擅长在一种没有固定模式的系统中工作，去领导别人，激励别人。我们最成功的经验是招收大学刚毕业的学生，培养他们的领导才能。这样做花的时间会长些，他们得接受培训并且融入我们的文化。他们都很年轻，需要花费几年的时间才能掌握领导的技能。
问：中国经理人最大的差距是什么？
科：第一个差距是独立做出决策不能从容自得。如果你总是要确认这个那个，总是要获取更多的信息，总是要与别人核对来核对去，自然做事的速度就慢。第二个差距我认为是激励性的领导能力差，不能督促他人、鼓励他人去做得更多更好的能力。很多时候，他们自己哪怕责任再大，总是愿意给人以具体的任务，而不是设定目标，让下属员工自己去找到最好的方法完成任务。这是学习不同管理方法的问题，倒不一定就是天生的缺陷。
问：您谈到GE有一套全球通用的价值观，您对于GE中国经理人有什么特别的期望？
科：我想，GE在中国的领导人与其它地方领导人的不同是他们的长相——我想他们应该长得像中国人。第二，我猜想他们说英语时会有一点口音。从行为上来说，应该是没有区别的，我们不期望中国的领导有别于法国、墨西哥或美国的领导，这就是为什么我们公司拥有一套全球通用的价值观的原因。
12年前，我们要把一份很长的文件浓缩成一页纸的、便于使用的价值观。当时，我们就是否要根据国家的不同、文化的不同，采用不同的表达文字以及价值观衡量标准的问题争论了很长时间。我们有60位领导人在一间屋子里待了一整天，争论我们是否应该这么做。我们互相吼叫，非常坦率，就像一个家庭。最后，我们的决定是“不”，我们只制定一套统一的价值观。具体的行为可能会有一些差异，但是在中国，我们还是期望领导人能够对自己的工作充满热情，期望他们关心他人，期望他们具有出色的才能，坚持很高的标准，并且期望他们以诚待人。
日本文化是你们比较熟悉的，我们曾经指出日本文化缺乏对抗性，更多地服从于级别或等级制度。我们曾经说是否需要一套不同的价值观或者根据他们的文化用不同的文字来表达？回答是“不”。公开及坦诚地讨论问题的方式看起来可能有一些不同，但是长期以来，我们发现其实没有什么不同的。在日本我们是第一家真正实行了根据工作表现进行员工的解雇和停职，以及对销售人员给予各种奖励的公司。
我们坚持奖励最优秀的员工，对于业绩差的员工我们不予奖励，但是帮助他们做得好一些，或者换掉他们。在中国，我希望在这些方面上没有区别。
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