许多推行六西格玛的公司大概都不知道，近几年来业绩差强人意的摩托罗拉是六西格玛的“鼻祖”。而在已跃居世界汽车行业第一的丰田公司，却还有工程师连六西格玛都没听说过。这里完全没有厚此薄彼之意，因为不论是学六西格玛还是学丰田，都既有成功者，也不乏失败之例。

彼得·德鲁克说：经营者就像15岁的少女一样对流行特别敏感，也就是说，如果发现其他公司采用新的经营革新技法，大多想在自己的公司应用。对于正处于学习饥渴期的中国企业，这个描述还是很贴切的。摩托罗拉如日中天时，我们学摩托罗拉;戴尔霸气十足时，我们学戴尔; IBM向服务转型，我们的企业紧随其后……从市面上流行的类似“向×××学习管理”的快餐式管理出版物中，我们也不难窥其一斑。

那么，我们到底应该向谁学习?其实，许多企业都忘了，最能取到管理真经的地方恰恰是在企业自身。向别人学习——不论是向其他企业还是向所谓的管理大师——最终目的是要解决自身的问题。既然是自身的问题，差异性就必然会存在。这就意味着，企图生吞活剥地用一种方法去解决不同的问题，不仅会徒劳无功，某些情况下还会适得其反。

在战场中就有类似教训。罗马军团东征失败后，部分失散的罗马军队进入西域，并曾作为雇佣军与西汉军队交战。罗马军队沿用其一贯的战法，身穿沉重的盔甲，排成方阵前进。这种重装步兵的战法曾经纵横欧亚大陆，但西汉军队以骑兵击之，结果大败罗马军队。

企业管理也如此。适用于某家公司的管理方法未必能适用于其他公司。六西格玛在GE能取得较好的效果，在家得宝却以失败告终。ERP在某些企业行之有效，在另一些企业却成为沉重的成本负担。据说，在中国实施ERP的企业中，大约只有20%成功。于是有人戏言：不上ERP是等死，上了ERP是找死。

向自己学习管理并不是说不需要向其他公司学习或应用最新的管理研究成果，而是要学其精髓，灵活应用。70多年前，在《反对本本主义》中就一针见血地指出: “马克思主义的‘本本’是要学习的，但是必须同我国的实际情况相结合。”套用一下，我们也可以这样说：丰田(或德鲁克或×××)的本本是要学的，但必须同企业的实际情况相结合。

正如日本米其林轮胎公司生产总监原贤治(Kenji Hara)所说：“精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功”(见《商务周刊》2006年第一期封面故事《向丰田学习管理》)。很多企业花了很长时间才明白这个很浅显的道理，比如华晨金杯就花了漫漫的8年。

造成企业出现上述情况的一大原因是急于求成的心理。他们以为，既然实践证明是行之有效的，拿过来用就是了。一种办法不行，再换另一种。几年前，某大型国有企业决定推行六西格玛，结果花了不少钱，仅推行两年就不了了之;之后不久，该公司又决定推行精益生产。广东某年产值数亿元的企业从去年年初起引入平衡计分卡，一年过去之后，平衡计分卡不仅没有得到顺利实施，反而引起不少抱怨和怀疑。该公司一位经理无可奈何地说: “我们发现有些公司遇到的情况和我们差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”类似这样的企业，学什么都是不会成功的，因为他们不明白自身情况的特殊性，也不懂得应用过程中的灵活变化。华晨金杯在学习丰田精益生产模式多年之后才认识到，有许多问题是中国具体环境决定的。比如，日本人工费用很高，可能占整个成本的20%，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6%。如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。所以，企业领导者要知道管理没有万能药，要懂得像中医那样辨证施治，戒除运动式的学习和本本主义式的学习。

另外，领导们也应注意，企业是一个复杂系统，影响企业成败的因素很多，因此要从系统的角度来分析企业的问题。寄望于运用某一种管理工具或管理理论来解决企业的所有问题，使企业获得长久的成功是不现实的。

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