愿景领导力:启导共同愿景

 作者:蒋小华    2021-04-20     0

众所周知,大雁每年会成群结队地从北方飞到南方去,其中,飞在最前面的是领头雁。如果一群大雁在飞行途中,领头雁得了“禽流感”死掉了,那么,其它的大雁会怎么办?正如你所知道的,它们会选出新的领头雁,继续向前飞行,它们不会停止,更不会散伙。

它们为什么不会停止?因为它们有着共同的目标。这个目标可不是哪一只雁的,而是与每只大雁休戚相关。我们不免会想:究竟是谁在领导它们?是前面那只领头雁吗?显然不是的,是他们的共同目标。这个共同目标,再长远一些,人们通常把它称之为愿景。

正如“生活不只苟且,还有诗和远方”这句话,愿景可以指引团队前进,只要团队真心向往之,就能点燃团队的激情。伟大的公司之所以伟大,往往是因为他们创造出了伟大的愿景。例如:

 

 苹果:让每个人拥有一台计算机

 华为:构建万物互联的智能世界

 腾讯:用户为本,科技向善

 小米:让每个人都能享受科技的乐趣

 格力:缔造全球领先的空调企业,成就百年世界品牌

 

从某种意义上说,战略目标解决人的物质需求,愿景解决人的灵魂需求。如果没有 “灵魂”这个东西,员工很可能会觉得自己在为老板工作,而老板可能会觉得自己在为员工工作,大家都会非常累。说实话,我在创业时期,也曾有过这样的焦虑。后来,《第五项修炼》这本书影响了我,让我明白自己应该好好想想当初为什么出发,以及当时心中的愿景。

可以说,愿景是赋能团队的有力武器,赋能者须善用这一法宝。了解阿里创业史的人知道,马云创立阿里巴巴极其不易,他们在推广阿里平台时,经常被人误以为是“骗子”而赶出去,但是,马云对团队描述未来的愿景:让天下没有难做的生意,成为一家市值50亿美金的公司,经营102年。这一愿景吸引了蔡崇信放弃年薪五百万,仅拿五百元的月薪,加盟了阿里团队,成功获得孙正义3000万美金的投资。至于后来的情况,大家显然都知道了。从某种意义来说,阿里的成功就是团队愿景的成功。

愿景,如同星星之火,可以燎原。愿景,必须是团队共同向往的。《水浒传》中,宋江构筑“替天行道”这一共同的愿景,迅速吸引了广大的英雄好汉纷纷上梁山。然而,结局是悲情的。宋江被毒酒赐死后,他们没有选出新的“领头雁”继续前行。为什么呢?因为后来的行动(招安及攻打方腊)与“替天行道”相违背,这不是团队真心向往的。

因此,团队要将组织愿景和个人愿景结合起来,才能发挥愿景的力量。

如何启导愿景?描绘团队愿景,需做好四项关键工作。

 


向灵魂深处要答案

愿景往往是用一个人的梦想,点燃一群人的理想。也就是说刚开始由领导人提出初步构想,再由团队讨论确定。因此,作为领导者,首先要回答以下几个问题:

 

 你的公司应该是什么样的?

 能为用户带来什么?

 你如何衡量公司的成功?

 与用户满意度相比,利润有多重要?

 你对公司有什么看法?你在公司扮演什么角色?

 团队扮演什么角色?团队应该如何看待他们的工作?

 

这些问题,不是凭空回答的,而是要进入灵魂深处,才能找到真实的答案。我们知道,领导者带领团队构建一个令人向往的愿景并不难,难就难在如何让团队成员真心向往之,并朝着愿景的方向共同发力。要不然,愿景就如同一张写了字的废纸。这就取决于我们是否是用“心”来刻画愿景的。

 

翻译成团队想听的话

我们是否曾有过这样的沮丧:在我们很兴奋地谈论近期的工作目标、描绘未来发展图景时,员工们却脸上没有丝毫表情,甚至要怀疑他们的心是否是石头做的。于是,我们通过提高声音分贝,期望改变这一现状,而结果却仍然是徒劳的。

如果领导者认为商业的成功就是销量的成功,我想不一定会让人燃起激情的,几乎没有人会因为“只要把商品卖出去就行了”而全力以赴。我们需要让团队理解目标的意义和价值。

因此,无论是愿景,还是目标,不仅要将它表达出来,还要翻译成团队“想听的话”,就能让团队更好地理解并接受我们的讲话。

例如:“以新能源汽车销售达到50万为目标!”比较好一点的表达:“这一年,让我们一起为50万个家庭露出笑容吧!”“让我们把今天的会议变成10年后回想起来,能成为公司转折点的‘历史性会议’吧!”显然,后者比前者更有力量感。

翻译成团队想听的话,显然要因人而异。比如,面对70后一代和面对80、90后是不一样的,70后他们历经改革开放,成长中伴随吐故纳新,既有理想主义情怀,又有务实精神;而80、90后一代,他们自我、前卫,勇于挑战、突破。

最重要的一点,愿景,需要用情绪化、生动且清晰的语言描述;尽量不要用逻辑性和分析性很强的理性语言。比如,阿里的新愿景:活102年,到2036年服务20亿消费者,创造1亿个就业岗位,帮助1000万家中小企业赢利。


将愿景植入员工的心里

尽管绝大部分的公司都有自己的愿景,但当我问及公司的愿景是什么的时候,却只有为数不多的公司员工能够回答上来;一般只有少数高管们才知晓公司的愿景,而能够对公司愿景有着无限向往的人少得可怜。

为什么情况如此糟糕?因为不少公司是将愿景写给公司以外的人看的,可能公布在公司网站上,印在公司宣传册上,却没有郑重其事地告诉公司员工。实际上,愿景的意义,在公司内部远比在外部重要。那么,我们如何传导公司的愿景,将它植入员工的心里呢?

第一,将“愿景”挂在墙上。虽然“上墙”的这种行为略显“幼稚”,而且也被很多人批评。但是,调查显示,“上墙”与“不上墙”,结果就是不一样。因为通过“上墙”调整员工的注意力,往往能产生“润物细无声”的作用。

第二,领导者在各种场所宣扬。宣扬的时候,要接地气。这种行动,不是偶尔在会上说说,而是要说上一千遍,一万遍,始终贯穿在公司的经营活动和团队建设上。

第三,要有人替我们广为传播,弘扬我们的愿景。就公司而言,要从上到下,层层宣扬。对愿景的诠释,是企业中最重要的文化活动,因此要组织各类与之相关的活动,比如演讲、征文和讨论。


让行动跟上“愿景”的步伐

光说就够了吗?显然是不够的,关键看我们如何行动。

万达王健林说“先定个小目标,赚它一个亿”,这话对于普通人来说还真是妄想,但对王健林来说确实是“小意思”。为什么呢?你去看一份在网上被疯狂刷屏的《王健林的行程单》,就知道了。这份行程单上写着,王健林一天的行程安排,从早上到晚上走过两个国家和三个城市,共飞行6000公里,签了500亿的合同,就连在飞机上,王健林都在研讨项目。如此一天,却也是他平凡的一天。

的确,领导者只有用自己的行动向员工诠释愿景,它才能从纸张上跳出来,进入团队的真实生活。不过,如果我们认为给团队塑造的愿景越大,就会越有吸引力和成效性,那我们一定会失望的。正如某员工在辞职信上写着“我的胃不好,您给我画的饼太大了,我消化不了”。只有用相应的行动来诠释我们的愿景,胜过用嘴巴来“歇斯底里”。

你构建什么样的愿景,就要采取什么样的行动,这个行动包括你找什么样的人,做什么样的事,提供什么样的产品和服务。比如,雷军创业初期,要寻找行业顶级人才,通过各种渠道列出了一张人才清单,然后按清单逐一打电话给对方说,“我想做一个超过200亿美金的事业,你有没有兴趣一起来做?”

总体来说,愿景,是一种向往,是一种憧憬,它需要我们反复地、动情地描绘,更需要我们用行动去诠释,才能发挥它应有的魅力。


蒋小华
 

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