三、品牌竞争与价值链竞争

　　企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。譬如说两乐间的竞争，表面上是两乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是可口可乐价值链（包括核心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂等）与百事可乐价值链（包括核心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂等）的竞争。

　　正是由于竞争是价值链的竞争，胜负的“变数”才非常丰富，“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。

　　所以，“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。著名的案例是，四川百事能超越四川可口可乐数倍。

　　我们的兴奋点是注重于品牌竞争还是注重于价值链竞争，会影响我们的整体竞争战略。

　　先说采购。

　　兴奋于“产品竞争”的企业重视采购成本，强调“货比三家”、“招标”，强调劳动力成本控制；兴奋于“品牌竞争”的企业先进了一步，重视那些赖以支撑企业“差异化竞争点”的供应商，往往以“战略物资基地”的方式对待“核心供应商”；重视企业的关键岗位、关键人才。

　　“价值链竞争”则更进一步，它从战略角度评估前向或后向一体化的利弊得失、时机，伺机从管理、资本等方面介入供应商。Nokia协助深圳某公司改进质量，使该公司在保持手机电池的成本优势的同时提高了质量，该公司从此成为全球最大的手机电池供应商，日本三洋被迫退出手机电池领域，Nokia的电池采购成本也下降了2/3。这就是“价值链竞争”在采购上的表现。

　　专家也把它叫做“供应链营销”。

　　再说对待对手。

　　对待竞争对手手中的宝贵资源，“品牌竞争者”是恐惧或嫉妒的，“价值链竞争者”却去分析其资源的边际效应的有无、多寡，创意出各种方案去整合，形成形形色色的“临时合作”或长期合作。这也正如抗日民族统一战线时期的形形色色的合作政权形式一样。

　　对待潜在进入者、对待渠道下游伙伴等等，双方也有明显的不同兴奋点。

　　我们在长期的咨询工作中，开发出了一系列的“资源整合与资源匹配”工具，协助企业以“价值链”、“资源整合”为目标规划核心能力，已经能百战百胜、从不失手地帮助弱小品牌迅速超越强势品牌，充分证明了“价值链竞争”比单纯“品牌竞争”的优越性。

　　四、几个结论

　　综上所述，我们观点如下：

　　1．“顾客价值”学说依然是营销学的基础，是营销战略与战术的前提。之所以有人觉得该学说“不切实际”，是由于没有掌握“价值评估”、“价值主张、网络整合”等的工具。

　　2．“品牌”是价值承诺的部分信息的符号，是“顾客价值”的体现。

　　3．树立品牌的目的，是为了提高价值主张的可信度，提高企业对价值网络的号召力，使价值网络的竞争力更强。

　　4．不能直接用“品牌”去竞争；品牌的差异化只有转化为网络号召力才有价值，否则就会四面受敌。

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