远古时代，人类以群居的方式生活，男人们狩猎，女人们挖野菜，照顾老弱病残。只有集中群体的力量，才能与饥饿、野兽和大自然作斗争。现代企业中，人们仍然以协作的方式工作，以最合理的方式组合起来，发挥每个人的优势，共同劳动，突破单个人能力限制，实现更大的利益和更宏伟的目标，这就是团队。

在竞争日益激烈的今天，企业的管理团队的作用日益显著。优秀的管理团队产生优秀的管理者，优秀的管理者具有较强的管理能力，才能管理好员工队伍，才能生产优质产品或提供优质服务，为企业带来更大的效益，这是相生；不完善的管理团队会限制企业整体的管理能力，从而限制管理效率，制约企业生产或服务，这是相克。

“假定我们把总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子则是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力”。

多年前，当柳传志提出“搭班子、定战略、带队伍”的管理理念时，很多人认为这样的经营管理方式不可能把一家企业做大。若干年后，当联想集团成为全球第二大PC厂商时，当柳传志成为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物时，当“搭班子、定战略、带队伍”的管理理念被很多企业家拥为圭臬时，曾经和柳传志几乎同一时间下海创业的很多企业家却已雨打浮萍风吹去。

1989年，柳传志以20万元起家成立了联想集团，并将发展目标定位把联想打造成一家基业长青的百年老店。而要实现这一目标，柳传志认为“一个人与别人比比人家弱，合在一起就比较强”，所以他也曾多次强调，只有打造一支“团结、坚强的领导班子”，才能让联想走得更远、更久。

一直以来，柳传志都把建设“管理团队”作为最重要的使命。1994年，柳传志在联想的办公大楼上重新选了一间办公室，把一些具有良好可塑性的人才包括一线业务部门的总经理、职能管理部门的总经理等全部集中到了一起，并取名为“总裁办公室”。

可以说，这是柳传志建设“管理团队”的第一步，因为他认为无论是业务经理还是销售经理，不可能拥有同样的脾气秉性和价值观，只有将他们组织在一切多磨合才能逐步融合，才能形成一支团结、坚强的“管理团队”，才能让联想得到更好、更快的发展。

所以，来到总裁办公室的这些人每天主要负责对一些决策项目进行讨论，并不断地寻找问题、分析原因、总结经验，从而训练了他们搭班子、协调作战的能力。

就这样，柳传志凭借自己的勇气和智慧，磨炼并打造出了一支包括杨元庆、郭为、朱立南等在内的管理团队，如杨元庆主要负责联想集团，即PC业务，如今已经成为一家极富创新性的国际化的科技公司；郭为则主要负责神州数码，即渠道业务，如今已经成为中国领先的整合IT服务提供商。

柳传志曾经说过：“自己再怎么能干，也比不上加李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”相信这也是柳传志之所以在“搭班子、定战略、带队伍”的管理理念中将搭班子排在首位的原因。

不论在什么情况下，管理团队永远是企业发展的首要条件。尤其是对于中国企业来说，很多企业管理者崇尚“独大”的管理理念，但如果你想创办一家长青企业、打造百年基业，就要建立一支优秀的管理团队来克服由于个人领导可能带来的弊端。

诚如柳传志所说：“我说要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业，绝对不是一句空话。为了达到这个目标，我目前只从制度规范化上，从人上，从班子上进行着准备，联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人，要让联想离开了我，还绝对能转。我相信，我这样做的时候，当企业对我的依赖越来越小的时候，我依然能够得到大家发自内心的尊重。”

所以，一个不争的事实是，制约我国中小企业发展的又一瓶颈就是管理团队建设不够，主要体现在以下几方面：

一是民营企业本身的特殊性先天决定管理团队不足。民营企业显然不是国有企业，更不是外资企业，而是地地道道的由民间私人投资、经营、享受收益并承担风险的法人经济实体。因此民营企业在诞生之初就注定没有优秀的管理团队，在发展环境中处于劣势。

二是民营企业老板自身问题无法带出优秀的管理团队。先天条件不足，后天就必须补充。但大多民营企业的老板没有学过管理，自己又没有担任过管理者甚至连工人都没做过，只能在实践中摸索，这样就很难带出优秀的管理团队。

三是民营企业人才流失严重，培养管理层信念不足。很多民营企业的核心技术、材料与信息都集中在民营企业家手中，由于员工流动频繁，担心人才成为竞争对手，使企业家培养管理团队的信念不足。

四是严重的过客思想影响了管理团队建设的步伐。民营企业的老板本身具有过客思想，做企业就是为了近期赚钱，因此无法培养好的管理团队；员工也抱着一种过客想法，谁给的钱多就跟谁干，没有长期发展的观念，也制约了管理团队的建设。

由于种种原因形成了管理团队建设的障碍，中小企业便难以找到可以委托重任的管理层，从而成为制约民营企业发展壮大的重要因素之一。所以，企业发展与团队建设同等重要，中小企业必须解决管理团队的问题，才能有所突破，才能获得发展。

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