基于子公司治理的外派人员管理——外派人员管理的原则

 作者:白万纲    136

我们现在已经很清楚,基于子公司治理,母公司必须要向子公司派出董事、监事、高管以及特殊的其他产权代表。投控型企业集团管控的另一个重点就是对外派人员的管理,就是母公司外派到子公司的人员管理。
作为一个出资人,出完资以后,他所有的治理,优化的治理,都是围绕着怎么把分红权,怎么把控制权做得更到位。治理运作中,真正的权利机构是董事会,很多人认为董事会的运作也就这样了,没有什么太大的花头了,就是按照《公司法》上面,按照上市公司的相关条例这样运作,这事实上是对董事会的一个误解,董事会的运作本身可以是花巧百出,董事会的董事怎么选拔,怎么考核,每届董事会怎么改选,董事会成员怎么学习,董事会成员的发展的管理,这些都是有章可循,有办法的。比如说淡马锡对董事进行绩效考核,淡马锡的董事每次决策的时候,都要填写一张决策卡,淡马锡每年至少开12次董事会,而且是固定的,临时董事会随时就召开,每次董事会只要有决策事项,董事就得填一张决策卡,你要告诉我,你为什么这么决策,支持或反对,或弃权,理由是什么,你为此做过哪些调查和研究,查阅哪些资料,走访哪些人,或者接触了哪些专家,一年的12张决策卡叠加在一起,就可以很好地对这个董事的履职能力、履职态度等做一个综合性的考量,从而确定这个董事尽不尽职,胜不胜任,能不能拿到他的津贴,或者要不要被我们弹劾,这些手法,都是对董事会一般运作规则的一个颠覆。
那么监事会怎么用好自己的权利。有很多西方的,像欧洲的监事会,都是把审计部放在下面,那么这个监事会的权利就很大很大,当然这个监事会怎么展开对工作的监督,监事会怎么去参加到对董事会的质询,甚至监事会有权利,就某些有疑问的数字、事件,向经理层直接要求,要求规定时间,规定地点,谈某一个确切的问题等等。
经理层是董事会聘用的他,所以可以给他做工作职务说明书,给他做工作目标考核方案,以及对他进行授权,他有哪些权利,他没有哪些权利,以及对他做一些其他的规定。
从以上的治理运作我们已知道,治理运作要求董监高各司其职,各尽其才形成良好的合作制衡格局。作为出资人的母公司,要把这套机制运作好,关键的一点就在于外派人员的使用和管理上。
基于治理管理的运作,我们对外派人员管理的一个总原则是什么呢?是制度做坏人,外派的人做好人。在做子公司的制度、流程、章程、议事规则的时候,要尽可能张眉怒目,把这个制度做得很丑陋,然后母公司派出去的人可以多少出卖一点原则,尽管出卖了原则,仍然效益较好,仍然能够帮母公司获取价值最大化。制度设计最糟糕的一种情况是,母公司慈眉善目地跟子公司建立了很多合规性的所谓科学的制度,然后每次派出人员的时候,老总、董事长要把这几个派出的人附耳过来,授予几条锦囊妙计,而这些派出的人员下去以后这些人像神经病一样,总是在子公司里跟坏人坏事做斗争。这个是完全不可行的,我们都知道到子公司里去,每一天都会碰上很尖锐的价值取向,投资的进出、重大决策这一类的问题,绝对不可能靠着一个派出人员在那里维护正义,讲原则,跟对方斗争。更何况很多派出的人,还得要干什么呢,还得要跟下属公司搞成一个好的合作体,搞好团结,让下属公司愿意跟你掏心窝子,但母公司又要求这个人有事汇报,这样的话就搞得很难受了,因为子公司的高层跟我母公司的外派人员谈心,谈完心以后这些外派人员上来汇报,然后子公司就知道,外派人员把他出卖了,这就让外派出的人员很为难,因此,这种做法必须要避免。我们的原则就是把制度做得严一点,当把母公司的人员派出去子公司,通常是董监高出去以后,到下属公司去,他们就好做一点,这是应该达成的最起码的共识。
第二条原则就是外派人员要定期收回。母公司外派出的人员要像卫星一样收回来,让他们受到渲染、熏陶。更为重要的是要关注他们的成长,尤其是最后这个人回来了以后,要示范性地、象征性地给予空间,让人人都看到,给你吃了苦、受了累,派到边疆去了,派到穷困公司去了,派到亏损公司去了,回来的人,我们将重用。
第三条原则就是要把思想管起来。管人最终要管到他的思想,最差就是管结果,但这个管不好,管结果是最低境界,我们都知道管结果通常管不好,比如对你的孩子不停说清华、清华,结果说不定不到一年他就穿上白低蓝条子的服装,去精神病院了。管结果不能导致结果,结果是过程导致的,必须管过程,但是过程是由谁来做出的,是人做出来的,要管个人发展,不仅要通过制度做过程,还要把个人发展起来。我们现在工作关系以外就没关系了,过去我们还工作关系以外,去喝个酒,去家庭里面互相串一下,现在团拜掉了,人与人之间这套东西没有了,这是非常可惜的。
第四条原则外派人员应走合法途径。外派人员时我们千万要记住,就是外派的人员一定应该由子公司董事会来任命,母公司通过影响子公司董事会,做出来的一个意见,但是一定应该由子公司董事会来任命,而不是母公司党组会,或董事会出具一个红头文件,兹任命某某为某某子公司老总或财务总监,这个(实际上)是不合法的做法。
第六条外派人员要能给子公司进行价值创造。外派人员如果到子公司里面去了以后,能够给子公司带去一个互补性的知识,换言之,这个外派人员去了以后,一下子能够做到,子公司做不到的事,这个外派人员就比较有效,在子公司里,也会获得较大的权威。比如说子公司在财务处理上,水平比较差,那么派去一个在财务管理上,相对比较厉害的外派人员,子公司在拓展国际市场上,不太有章法,我们派去这方面的,一个外派人员等等,所以尽可能考虑到,外派人员下去到,子公司里面以后,如何获得工作上的权威,如何获得子公司相应的拥戴,如果考虑到这点的话,外派人员的选拔,就有了一个基础,另外外派人员的选拔,还要考虑到他在母公司,哪些部门里面做过事,从国际范围里面来看的话,大公司都倾向于把在财务线上,在投资线上待过的人,派到子公司里面去,就能够起到更好的作用。

白万纲
白万纲 白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。
 公司治理 子公司 外派 派人 治理 基于 原则 人员 管理 公司

扩展阅读

2024年3月6日,浙江杰诺电器精益管理项目启动,杰诺电器董事长、总经理、总监、经理等30多位经管人员及降本增效云学院(深圳市财智菁英咨询)3位咨询导师出席了项目启动会。杰诺电器2024年精益管理项目

  作者:姜上泉详情


2024年1月23日,浙江立久佳运动器材精益管理第5期项目启动,立久佳董事长、总经理、总监、经理等20多位经管人员及降本增效云学院(深圳市财智菁英咨询)3位咨询导师出席了项目启动会。立久佳运动器材20

  作者:姜上泉详情


Business Leadership Model起源于IBM,是一个中高层用于战略制定与执行连接的方法与平台。至今,华为对该模型的实践应用深度与广度,已经远远超过IBM。华为不仅将这个模型应用于公司

  作者:曹扬详情


鱼缸的水,时间长了要换,不然水会越来越浑。不过,换水不能一次性全换完了,不然的话,鱼受不了,虽然是出于好心地换水,却会导致鱼儿们的死亡。公司的改革也是如此,因为外部市场环境的变化,竞争的加剧,或是因为

  作者:潘文富详情


直奔主题,考虑投资开家烟酒店,并当成公司的客情管理中心来运营。当然了,老板也许压根就不是做烟酒行业的,也不是做零售的,甚至还看不上这点零敲散打的零售生意。为啥要开个烟酒店呢?换个角度来看,并不是指望这

  作者:潘文富详情


2023年10月7月—8日,由泉州市工业和信息化局主办的《业绩突破—精益六最系统》训战在泉州市举行,来自闽南地区90多家企业的200多位经管人员参加了研习。训战开始,姜上泉导师首先分享了精益管理之科学

  作者:姜上泉详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有