我们现在已经很清楚，基于子公司治理，母公司必须要向子公司派出董事、监事、高管以及特殊的其他产权代表。投控型企业集团管控的另一个重点就是对外派人员的管理，就是母公司外派到子公司的人员管理。
作为一个出资人，出完资以后，他所有的治理，优化的治理，都是围绕着怎么把分红权，怎么把控制权做得更到位。治理运作中，真正的权利机构是董事会，很多人认为董事会的运作也就这样了，没有什么太大的花头了，就是按照《公司法》上面，按照上市公司的相关条例这样运作，这事实上是对董事会的一个误解，董事会的运作本身可以是花巧百出，董事会的董事怎么选拔，怎么考核，每届董事会怎么改选，董事会成员怎么学习，董事会成员的发展的管理，这些都是有章可循，有办法的。比如说淡马锡对董事进行绩效考核，淡马锡的董事每次决策的时候，都要填写一张决策卡，淡马锡每年至少开12次董事会，而且是固定的，临时董事会随时就召开，每次董事会只要有决策事项，董事就得填一张决策卡，你要告诉我，你为什么这么决策，支持或反对，或弃权，理由是什么，你为此做过哪些调查和研究，查阅哪些资料，走访哪些人，或者接触了哪些专家，一年的12张决策卡叠加在一起，就可以很好地对这个董事的履职能力、履职态度等做一个综合性的考量，从而确定这个董事尽不尽职，胜不胜任，能不能拿到他的津贴，或者要不要被我们弹劾，这些手法，都是对董事会一般运作规则的一个颠覆。
那么监事会怎么用好自己的权利。有很多西方的，像欧洲的监事会，都是把审计部放在下面，那么这个监事会的权利就很大很大，当然这个监事会怎么展开对工作的监督，监事会怎么去参加到对董事会的质询，甚至监事会有权利，就某些有疑问的数字、事件，向经理层直接要求，要求规定时间，规定地点，谈某一个确切的问题等等。
经理层是董事会聘用的他，所以可以给他做工作职务说明书，给他做工作目标考核方案，以及对他进行授权，他有哪些权利，他没有哪些权利，以及对他做一些其他的规定。
从以上的治理运作我们已知道，治理运作要求董监高各司其职，各尽其才形成良好的合作制衡格局。作为出资人的母公司，要把这套机制运作好，关键的一点就在于外派人员的使用和管理上。
基于治理管理的运作，我们对外派人员管理的一个总原则是什么呢？是制度做坏人，外派的人做好人。在做子公司的制度、流程、章程、议事规则的时候，要尽可能张眉怒目，把这个制度做得很丑陋，然后母公司派出去的人可以多少出卖一点原则，尽管出卖了原则，仍然效益较好，仍然能够帮母公司获取价值最大化。制度设计最糟糕的一种情况是，母公司慈眉善目地跟子公司建立了很多合规性的所谓科学的制度，然后每次派出人员的时候，老总、董事长要把这几个派出的人附耳过来，授予几条锦囊妙计，而这些派出的人员下去以后这些人像神经病一样，总是在子公司里跟坏人坏事做斗争。这个是完全不可行的，我们都知道到子公司里去，每一天都会碰上很尖锐的价值取向，投资的进出、重大决策这一类的问题，绝对不可能靠着一个派出人员在那里维护正义，讲原则，跟对方斗争。更何况很多派出的人，还得要干什么呢，还得要跟下属公司搞成一个好的合作体，搞好团结，让下属公司愿意跟你掏心窝子，但母公司又要求这个人有事汇报，这样的话就搞得很难受了，因为子公司的高层跟我母公司的外派人员谈心，谈完心以后这些外派人员上来汇报，然后子公司就知道，外派人员把他出卖了，这就让外派出的人员很为难，因此，这种做法必须要避免。我们的原则就是把制度做得严一点，当把母公司的人员派出去子公司，通常是董监高出去以后，到下属公司去，他们就好做一点，这是应该达成的最起码的共识。
第二条原则就是外派人员要定期收回。母公司外派出的人员要像卫星一样收回来，让他们受到渲染、熏陶。更为重要的是要关注他们的成长，尤其是最后这个人回来了以后，要示范性地、象征性地给予空间，让人人都看到，给你吃了苦、受了累，派到边疆去了，派到穷困公司去了，派到亏损公司去了，回来的人，我们将重用。
第三条原则就是要把思想管起来。管人最终要管到他的思想，最差就是管结果，但这个管不好，管结果是最低境界，我们都知道管结果通常管不好，比如对你的孩子不停说清华、清华，结果说不定不到一年他就穿上白低蓝条子的服装，去精神病院了。管结果不能导致结果，结果是过程导致的，必须管过程，但是过程是由谁来做出的，是人做出来的，要管个人发展，不仅要通过制度做过程，还要把个人发展起来。我们现在工作关系以外就没关系了，过去我们还工作关系以外，去喝个酒，去家庭里面互相串一下，现在团拜掉了，人与人之间这套东西没有了，这是非常可惜的。
第四条原则外派人员应走合法途径。外派人员时我们千万要记住，就是外派的人员一定应该由子公司董事会来任命，母公司通过影响子公司董事会，做出来的一个意见，但是一定应该由子公司董事会来任命，而不是母公司党组会，或董事会出具一个红头文件，兹任命某某为某某子公司老总或财务总监，这个（实际上）是不合法的做法。
第六条外派人员要能给子公司进行价值创造。外派人员如果到子公司里面去了以后，能够给子公司带去一个互补性的知识，换言之，这个外派人员去了以后，一下子能够做到，子公司做不到的事，这个外派人员就比较有效，在子公司里，也会获得较大的权威。比如说子公司在财务处理上，水平比较差，那么派去一个在财务管理上，相对比较厉害的外派人员，子公司在拓展国际市场上，不太有章法，我们派去这方面的，一个外派人员等等，所以尽可能考虑到，外派人员下去到，子公司里面以后，如何获得工作上的权威，如何获得子公司相应的拥戴，如果考虑到这点的话，外派人员的选拔，就有了一个基础，另外外派人员的选拔，还要考虑到他在母公司，哪些部门里面做过事，从国际范围里面来看的话，大公司都倾向于把在财务线上，在投资线上待过的人，派到子公司里面去，就能够起到更好的作用。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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