招人、用人、留人，一直是老板们在人事问题上永恒的主题，尤其是手下有几个明星员工时，那更是要想方设法把人留下来。人才呀，顶梁柱呀，骨干力量啊，那肯定是要管好，用好，并且一定要留住的。
按照国人分析问题的习惯，任何问题都有其两面性，手下有几个明星员工，首先看到的一定是优点。例如在执行力，业务能力，业绩回报等等方面自然是有较高的价值，但也会同步存在一些对应的负面问题：
1. 自身容易膨胀；
2. 会在员工面前摆老资格，甚至还会排挤新员工；
3. 明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上，也无法成为公司的工作体系；
4. 人事成本越来越高；
5. 自己翅膀硬了之后，受外部的诱惑越来越多；
6. 会有意无意的控制公司的一些资源；
7. 该知道的，不该知道的，都知道的太多了~~~~~
以前一直有个说法，说人才是公司的核心竞争力！笔者一直不敢认同这句话，原因很简单，人才有腿啊！今天是你的员工，帮你赚钱，那是人才，可腿长在人家身上，改明儿跑了，帮你的竞争对手去了，那恐怕就不是人才了吧，那是人灾！
作为老板，在面对下属员工时，不管是不是明星员工，有几个观念建议先整明白：
1.       所有的员工都将是离职员工，不要总指望着员工会跟随你一辈子，都只是阶段性成为你的员工而已；
2.       员工是社会人，不是公司人，更不是公司的财产；
3.       用人和依赖人，是完全两回事；
4.       人才不是公司的核心竞争力，快速的人才培养机制才是核心竞争力。
那么，对于当前明星员工的管理问题，建议分为两个阶段来实施管理：
第一阶段：
1．              掏空脑子。所谓掏空脑子，就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来，并且是硬性的挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式，把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来，变成内部学习资料，完善到业务流程，补充到客户档案里去。
2．              与明星员工的家人建立联系，老板充其量只是员工的第二管理者，员工的家人才是员工的第一管理者，一定要联合员工的家人，联合员工的第一管理者，才能真正意义上实施对员工的管理。光凭老板自己一个人，是很难管理好骨头里谁也不服的中国员工。
第二阶段：
发挥明星员工的价值更大化，既然价值度这么高的明星员工，不提供利用率岂不是太浪费了，以下有几件事可以考虑安排的。
1. 一定要把明星员工推到内部培训师的位子上，最有价值的员工不仅仅是来做事的，而且也要来教其他员工做事。同时，这也是对明星员工的自身能力不断提升的促进平台。要给别人一碗水，自己得要有一桶水。让明星员工不能满足于当前的能力水平，而是不断提升自己。
2. 承担特定的研究课题。公司在发展的过程中，必然面临许多内外部问题，光靠老板自己的一个人的脑子也是忙不过来的，普通基层员工因为能力的问题，大多也是无力帮老板分担一些。这时可将一些特定问题，交给明星员工，发挥他的专长和能力，承担这些问题的研究工作，并要求定期上报研究结果和解决方案。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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