在本系列文章的上一篇中（《管理者兼职做培训师的弊端》），我指出了企业让一部分管理者兼职做培训师面临的问题。该文发表以后，被众多的网站转载。如果人们不看本文，仅读那篇文章，将可能会产生一个错觉：“管理者兼职做培训师”模式既然不好，那么就只能采取“内部专职培训师”模式了。如果这样想问题，就必然会出现一个重大的现实冲突：大多数拥有内部培训师的企业采取的是“管理者兼职做培训师”的模式，难道大家都应放弃这种模式而一律采取“内部专职培训师”模式吗？其实，还有另一种内部培训师发展模式可供选择，这就是“管理者即是培训师”的内部培训师发展模式。在“张诗信谈企业学习”系列文章的第9篇，我们就来介绍和讨论这种模式。

现实中，越来越多的企业在努力建设学习型组织。学习型组织的一个基本特征是在组织的意志下全体员工以持续的热情投入持续地学习。全员学习的一个重要前提是企业各级管理者（首先是企业领导）亲自教学。这一观点已经在国际一流公司中形成了共识，而最早创造出这一经验的被公认为是GE。

GE的前任CEO杰克·韦尔奇曾提出了一个至今还大为众多的决策者、管理者和研究者津津乐道的“要么第一，要么第二”原则。这一原则在1995年之前一直是通用电器恪守不移的圣经。但是在1995年，韦尔奇到当时的GE的内部大学——克劳顿管理学院（后于2001年9月被更名为韦尔奇领导力发展中心）授课，当时参与学习的一群GE的中层经理向韦尔奇传递了一个令他感到震惊的信息：只求做冠亚军的观点正在制约GE的发展，GE的领导层在赌博，而不是在努力抓住发展机会；由于公司领导只注重第一第二的位置，公司正在市场中画地为牢，已经失去了大量的发展机会。受到下属管理人员迎头痛击的韦尔奇的反应是进行反思。不久他修正了指令：如果通用电气的产品市场占有率低于10%就重新规划，规划之后将创意和动力集中于开发吸引顾客的新方法上来。韦尔奇后来承认，这种观念上的变化是GE在20世纪90年代后期保持两位数-全球品牌网-增长的主要驱动力之一。

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