其实在这个问题上，每家企业都有一本难念的经。那些经营的好的企业，一旦那些有能力的员工离开，马上会出现该岗位工作质量的降低，甚至会出错;而引进“合格”员工的企业，可能会产生立竿见影的效果，但很快又恢复原状，这种状况甚至出现在较低职位的岗位上。因为我们的确看到两家企业的保洁员，工作的效果相差 很大：楼面环境相差不多，一家企业环境整洁、优雅;另一家来了客户，还要现清理出一块地方洽谈，让人觉得这家企业根本就没有专职保洁员。
　　也许HR经理会觉得非常委屈，招聘的工作描述和岗位要求非常明确。我们翻看一下各公司的招聘岗位要求，确实是非常明确和细致，招聘过程也是严格按照流程执行，事实证明还是有很大一部分员工无法准确“卡位”，原因何在?我们认为：这一问题的存在是因为缺少了一个重要的内容：适用的业务标准。
　　也许企业会立刻拿出一堆制度和细则，但是为什么它们起不到应有的作用?回想一下实际的工作场景：领导布置完任务后，常常会加上一句：“一定要把这个任务做好啊”，员工也会说：“放心吧领导，保证完成好!”，而执行结果很可能是另一回事。
　　究竟这个“好”的标准是什么?做到什么程度才算是“好”?这个标准在哪里可以找到?但被问及这些问题时，很大一部分老总或业务负责人，无法准确回答出来。既然没有“好“的标准参照，执行的结果可能千差万别，所以无论是哪一种结果，几回合下来，就会令员工无所适从;同样因为没有显性的标准，上级也无法看出过 程的偏差有多大，只是觉得最后的结果好像不是那么回事。
　　干着无所适从的工作，员工能力能提高吗?工作能快乐吗?
　　为什么这个标准难以定义出来，又不易传承呢?
　　首先是一个岗位的细节工作多，刻意定义描述出来，难度和工作量可想而知;其次是每一个企业都有其自身的特点和习惯，很多是自己积累的，而不能照搬别人的; 最后是有经验者主观或客观上并不主动共享知识。
　　如何解决这个问题呢?
　　首先是要“有”基础实例。无论是过程还是结果，均可将其“模板化”和“标本化，作为代表企业当前最高水平的典范，后续的工作只能是 对其不断地增强和改善;其次是找得到。企业经营过程一定有以往的成功实例，只是这些内容散乱在各处、员工的脑子里或者已经丢失，找不到则只好重新开 始;而找到不合适的实例，只会误人子弟。
　　案例一：
　　一家软件公司的一个后台商务岗位，担负着诸如合同管理、许可管理、发货、售后联络、库存等，三年来由一名员工担当，虽然忙些，但是一直没有出现问题。 该员工离职之后，公司急招另外一名有同岗位经验的应聘者接手工作，谁知立即陷入混乱状态，内部和外部的投诉不断，还出现了错发版本导致用户系统瘫痪、报价 计算错误等事故，最后公司共投入4名员工，才将局面维持住。在整理前任的交接文档中，整理出一张简单的流程图和几条注意事项，该业务又恢复了正常，此后的 人员交替中，参考整理出的“标准”，很少再出现严重的错误。
　　案例二：
　　A和B是两家具有相同业务的公司，两家公司常常投标于同一项目，在《项目建议书》环节，其表现却相差甚远。A公司的建议书准确、简练，细节中显示专业、清楚，表达始终如一;而B公司的建议书每次都不一样，前后矛盾、模棱两可，缺少可看内容，一看就是临阵抱佛脚之作。一个偶然的机会，B公司得知：A公司的建 议书其实只有一位普通的售前工程师负责完成，他得益于其前任领导—一位资深和有经验的咨询顾问，其按照行业和企业规模做成不同版本的文档框架，经过了数十个项目的不断打磨。而B公司则采取完全不同的做法，每次都是召集不同专业的人员加班加点地写作，最后连截止时间都无法保证了。
　　针对企业员工“无所适从”现象，沟通与信息平台让执行“标准”可视化。自动累积和汇集业务标准的实例，对其进行评估后，作为标准的业务模板，及时提供给相应的岗位员工。依靠今目标运营管理软环境，人员流动但技能带不走;按照标准岗位描述招聘到的员工，都会成为合格的岗位员工，只要正确使用，等于为每个岗位都配备了一名业务导师。

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