Ø 市场对项目管理的需求为何指数级增长

Ø CEO为什么要将公司转型为项目型的公司

Ø 传统运营管理的死角在哪里

Ø 来自产品周期缩短的压力

Ø 企业战略和项目实施

Ø 项目经济与吸引眼球

Ø 当技术不再万能

Ø 面向客户需要的项目管理

l 案例研讨

ü PMI的故事以及PMP认证

ü 制造商同销售商的微妙矛盾

ü 全球8大 IT巨擘的核心战略

ü 宝洁多品牌产品发展战略

l 互动实践

ü Bridge实景项目演练

ü 从三个方向找项目

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 项目面临的四种挑战

Ø 生产运营和项目实施的区别

Ø 项目管理管什么、不管什么？

Ø 国际领先的项目管理标杆流程

² PMI五大过程组和九大技能领域

² 专项工作：范围、进度、成本、质量

² 专项工作：风险、人员、沟通、采购

² 整体管理与各专项工作的交叉

² 做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø 启动项目：良好开端是成功的一半

² 制定项目目标

² 利用项目章程分清责权利

² 识别干系人

² 管理层重视与授权到位

Ø 如何制定项目计划

² 计划包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遗漏

² 计划与变化

Ø 项目实施的关键——执行力

² 项目实施的工作重点

² 执行到位：既要硬技能又要软技能

² 个人靠工具，团队靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø 强有力的项目控制

² 项目控制的关键任务

² 项目平衡三角形

² 变更是控制的大难题

² 四种变更情景

² 两步控制技巧

Ø 成功的项目收结

² 收尾工作从哪一天开始

² 要想顺利验收就得讲究策略

² 成败原因总结和项目评估

² 双赢收尾，经验传承

Ø 项目集和项目组合管理思路

² 可行性决策，多项目取舍

² 协调管理，降本增效

Ø 在项目的不同生命周期从容周旋

l 案例研讨

ü 新品开发立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

ü 关键时刻有人撂挑子

l 互动实践

ü 为自己的项目设定项目目标

ü 制定项目整体计划书

ü 项目临近结束，客户居然说要变更

Ø 令项目经理头疼的问题是什么？

Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

Ø 识别用户需求，明确任务范围

² 模糊的设想

² 工作的基准

² 容易混淆的除外

² 任务的交付件

Ø 掌握5种需求分析工具

Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术

Ø 分解项目任务，用足WBS工具

Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则

Ø 把握工作包的4个要素

Ø 验收标准放在哪里有效

Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧

² 看清范围蔓延的危害在哪里

² 懂得什么该做，更懂得什么不该做

² 让领导和同事同自己默契的秘诀

² 如何使客户心甘情愿为你签字

l 案例研讨

ü 高手设计的不是客户想要的

ü 识别客户软性需求

ü 体验、体验、再体验

ü Johnson系列产品开发的多项目管理

ü 谁敢承接鸟巢工程

ü 用WBS让下包言听计从

ü 你什么时候把“任务分解表”交给我？

ü 如何让供应商服你

ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题

ü 面对巨量库存积压

ü 咨询顾问的忽悠

ü 铁路警察各管一段：上海地铁的细节问题

l 互动实践

ü 为自己的项目开发一个到位的WBS

ü 从第二层为项目任务分类

Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø 确定项目任务依赖关系

Ø 用PERT技术估算工期

Ø 用6 Sigma方法优化工期

Ø 早开始、晚开始，又怎么样

Ø 用网络图技术开发项目进度

² 前导图

² 箭线图

² 条件图

Ø 开发前导图的秘诀详解

² 正推法

² 反推法

² 定位关键路径

² 我们要的是紧凑的进度

Ø 在关键路径上如何重点安排资源

Ø 如何减少非关键路径松动时间

Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑

Ø 如何抓大放小，提高工作效率

Ø 关键节点的设置和把控

² 阶段交付点

² 多方接口点

² 技术难点

² 测试验收点

Ø 如何用MS Project形成报表、沟通进展

Ø 项目进程跟踪和变更控制

² 项目实施中，何时容易产生冲突

² 如何处理不同优先级的工作

² 基于工作包的进度才是可靠的进度

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 进程跟踪和有效的控制节点

² 化解来自市场或管理层的时间压力

² 多项目资源冲突和资源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 当领导提出不可能的竣工截至日期

ü 南北高架快速道路的进度悖论

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü 客户强烈要求再加快一天

ü MS-Project能起多大作用？

ü 项目究竟是工具做的、还是人做的？

ü 从串行研发到并行研发

ü 一天不见心发慌

ü 开工很久了，项目经理居然没到场

ü 意大利供应商说可以帮你提前

ü 证券交易所门户网站的改造

ü 九个省的并发工程：北方电信整合

ü 投产日碰上大冬天

l 互动实践

ü 为自己的项目编制进度计划

ü 任务依赖关系大辩论

ü 开发前导图，抓住关键路径

Ø 项目投资分析和财务决策

² 机会成本，如何取舍

² 沉没成本的干扰

² 净现值

² 投资回报(ROI)，看静态还是看动态

² 如何发现盈亏平衡点

Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素

Ø 项目概算与项目预算有何区别

Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度

Ø 实用估算方法和工具

² 类推比较和定额测算

² 供应商投标法

² 讲师判断和Delphi技术

Ø 不实估算防范技巧

Ø D2C——面向成本设计法

² 成本驱动器识别

² 性能放弃

² D2C实施流程

Ø VE——价值工程

² 使用价值、成本价值、声望价值

² VE功能-成本分析法

Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

Ø 资源调配与成本控制

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

² 计划价值PV

² 实现价值EV

² 实际开销AC

Ø 项目成本控制技巧

² 如何预留应急储备金

² D2P还是D2C

² 防止边际效益递减

² 定期财务审查和趋势分析

² 成本驱动

l 案例研讨

ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核

ü 听说香港那边清仓大甩卖

ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？

ü 办公室搬迁项目的估算失误

ü 当预算不在计划中

ü 家用产品功能-成本分析示例

ü 楼地面的工程量清单造价

ü 4个点击带来的收益

ü 大师级高手的不可预见费用预留

ü 审批出差经费

ü 航天探测器的D2C研发控制

ü 钻到钱眼里去了

ü 从性能设计到成本设计

ü 50亿当摆设：三峡治污资金短缺的恶果

ü 误打误撞的免费节能项目

ü H9导弹：自主研发，省钱到永远

l 互动实践

ü 为自己的项目制定预算

ü 索环铰链产品改进的价值工程

ü Delphi技术实战模拟

ü 挣值控制演练

Ø 项目人力资源管理的四个重点

² 用人要有计划

² 人员取之有道

² 团队共同发展

² 考核推动绩效

Ø 职业项目经理的素质要求

² 善于领导团队、激励员工

² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决

² 观念更新，目的明确，自觉主动

² 诚实，敬业，负责

² 高效执行，面向结果，能够出业绩

Ø 项目班子组建和工作分配

² 基于WBS的岗位分析

² 项目经理的角色和职责

² 项目成员的配置和职责

² 用RAM工具分配项目任务

Ø 管理层项目把控能力的提升

² 管理高层在项目中该做哪些事

² 项目管理办公室PMO的作为

² OPM3：组织级项目管理成熟度

² 不同组织机制下的项目开展和资源安排

Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

² 职能型架构：发挥专业优势

² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存

² 项目型架构：围绕市场，重点攻关

Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征

² 形成

² 振荡

² 规范

² 高产

Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队

Ø 团队章程和项目纪律

Ø 巧妙运用虚拟项目团队

Ø 项目人员的绩效考核

² 产出率考核法：工时与费率

² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励

Ø 如何提升项目领导力和执行力

² 项目环境下PM地位的特殊性

² 靠职务权，还是靠影响力

² 对PM的高素质与高技能要求

² 6种棘手人员的管控技巧

² 发挥你的知名，凸显你的价值

l 案例研讨

ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解

ü 谁是佳项目经理

ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü 波音公司的产品团队演变

ü 从书呆子到工作狂

ü 昼夜协同作战的一线团队和离岸团队

l 互动实践

ü 用RAM配置人员、分配项目任务

ü PM要不要懂技术？

ü 项目经理和公司总裁谁的能量大？

ü 方块拼接

ü 项目为什么特别需要团队？

Ø 项目风险：是威胁，也是机会

Ø 风险三要素

Ø 可行性研究和项目决策

² 项目组合选择和优先级

² 机会发掘和威胁规避

² 多标准评分矩阵

² 敏感的问题在哪里：龙卷风工具

² 决策树和决策心理

² 从初步可研到详细可研

Ø 人的风险态度对项目效用的影响

Ø 项目风险触发器

Ø 如何识别项目中的过程风险

² 已知风险和未知风险

² 内部风险和外部风险

² 技术风险因子和管理风险因素

² 投机风险与纯粹风险

² 二次风险和驻留风险

Ø 风险的定性分析与定量分析

² 概率和影响矩阵

² EMV技术和Pareto排序

² 风险等级的划分技巧

Ø 五大风险应对和防范策略

² 规避

² 容忍

² 解缓

² 转移

² 意外储备

Ø 风险的连续监控

² 内部风险控制：SCQHT

² 外部风险防范：SPMP

² 三大主风险的防控：时间、成本、人员

² 安全风险防范

² 风险日志：动态风险控制

² 用风险管理告别危机管理

l 案例研讨

ü DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü 总有一些靠不住

ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü 豆腐渣工程的风险心理

ü 竟敢坏了衙门的风水

ü 不小心挡了地方政府的道

ü 项目管理业界老大的风险管控体系

ü 看上去很美

ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的登峰造极之后的驻留风险

ü 塔吊倾翻了

l 互动实践

ü 为自己的项目识别风险、开发防范措施

ü 野外生存

ü 你是冒险家还是保守者

ü 赌一把

ü 决策树助你开拓市场/研发新品/建设投资

ü 项目为何特别易受风险影响

Ø 项目质量：满足还是超过？

Ø VOC——项目需要哪种质量？

² 魅力质量

² 线性质量

² 理所当然质量

Ø 质量的过程控制

² 如何制定项目质量计划

² 靠预防还是靠检查？

² 质量缺陷，责任在上还是在下

² QA是朋友还是敌人？

Ø 质量是有代价的，也可以是免费的

² 预防成本和评估成本

² 缺陷成本和测试成本

Ø 质量控制的工具和技巧

² 样本检测

² 20-80原则

² 鱼翅图

² 准时化和零库存

² 七点原则

² 质量功能部署QFD

Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法

Ø 利用质量管理提升项目成功率

² TQC——全面质量管理

² 标杆管理

² 6 Sigma管理

² 连续改进

l 案例研讨

ü 我倒，我真的倒了

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 戴明是如何让日本人折服的

ü 老外监理：不排队，别想进现场！

ü 彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程

ü 海尔砸冰箱

ü 业界领袖正在使用的5级QA体系

ü 丰田汽车的看家宝

ü 燕子向你道歉：不利情况下如何吸引客户

ü 白色金盏花——历时20年的持续改进

ü 万科为何学惠普

ü 帕尔地公司以谁为榜样?

l 互动实践

ü 拿你的项目质量问题开刀

ü 项目质量因果分析

ü 红豆实验

ü 临走时，PM移交了四个问题

Ø 沟通好坏决定项目成败

Ø 掌握项目环境下的沟通方式

² 正式沟通与非正式沟通

² 上行、平行、下行沟通

² 单向沟通与双向沟通

Ø 项目经理在沟通中的角色定位

² 项目沟通要先制定计划

² 理顺汇报关系

² 发布项目信息要讲究策略

² 倡导及时、坦诚的信息流通

Ø 整肃沟通中的10种不良习惯

Ø 项目审查技巧

² 自查和互查

² 重点关注哪几个关键绩效指标

² 泛泛询问vs深度质询

² 进展报告工具：从50-50到0-100

Ø 项目端到端审计

² 如何检查下属的工作

² 如何应对上级的审查

² 如何向客户汇报

Ø 跨部门工作协调和冲突解决

² Johari窗口工具：冲突根源分析

² 项目不同阶段冲突强度比较

² 5种冲突管控对策

Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

² 积极倾听：复述和改述

² 有效表达：对事不对人

² 恰当反馈：正反和修正

² 换位思考：同理心妙用

Ø 项目会议管理技巧

² 如何使议程紧凑

² 如何让演讲更有吸引力

² 如何说服旁人

² 如何避免问题扯皮

² 如何让会议纪要发挥大效力

Ø 项目干系人管理

² 干系人识别

² 工具：利益和关系矩阵

² 与干系人共同解决问题

Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通

l 案例研讨

ü 普华永道的7－key项目报告

ü 我的投诉和前者一样

ü 美国制造局工程项目跟踪体系

ü 现在说得轻巧，当时你在哪里

ü 临走时，PM移交了四个问题

ü 项目会议非开不可吗？

ü 大型土木工程用工数据为何不被认帐？

ü 勤请示多汇报好不好？

ü 银行客户服务中心的宕机事件

ü 搞关系不一定靠喝酒

l 互动实践

ü 对你手头的项目进行端到端审计

ü A4纸的不同结局

ü 部门协调中的同理心训练

ü 面对客户告状

Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 

Ø 如何制定采购计划

Ø 如何计算物料采购批量

Ø 招投标管理

² 如何准备招投标文件

² 如何询价和报价

² 国际竞争性招标ICB基本程序

² 国内竞争性招标NCB基本程序

Ø 项目合同管理

² 商务合同和技术合同的区别

² 如何撰写SOW

² 三种主要的合同类型及其计算

² 不同形式合同的风险评估

² 索赔处理

Ø 项目谈判技巧

² 放弃事先准备，等于谈判自杀

² 选择天时地利

² 善用高人上策

² 如何识破对手的鬼蜮伎俩

² 适当使用手腕

² 签署双赢合同

Ø 供应商管理技巧

² 如何选择下包

² 如何跟踪下包的项目进度

² 如何考核下包工作绩效

² 如何验收下包的交付物

² 合同款支付技巧

² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商

l 案例研讨

ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本

ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产

ü 低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

ü 瘫痪后重建的BOT电站项目

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探

ü 卡住下包款项的手段与得失

ü 日本PM上山干什么？

l 互动实践

ü 对你的项目进行实战招投标

ü 利润分享型合同的计算

ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱

ü 捆绑招标

Ø MS Project项目管理软件的操作界面

Ø 实用工具视图

Ø 创建项目文件

Ø 创建和管理项目的任务

Ø 分解任务并完善WBS要素

Ø 安排任务工期

Ø 形成项目进度计划

Ø 分配项目资源

Ø 形成项目预算

Ø 跟踪项目进展状况

Ø 分析和管理项目成本

Ø 输出项目完成情况报表

l 案例研讨

ü 商业大厦建筑施工项目

ü 电信临时监控中心工程

l 互动实践

ü 上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算

Ø 课程测验

Ø 试题点评