KBI、BSC绩效技术与实施方略
KBI、BSC绩效技术与实施方略详细内容
KBI、BSC绩效技术与实施方略
一、绩效管理的意义：
绩效管理对企业、经理的意义；
考核的方法的对比；
绩效管理所面临的困境；
二、目标与指标
什么是目标？
目标与任务；
什么是指标与指标的性质；
选择指标的标准；
什么是KPI；
指标的类型
三、建立公司级的KPI
价值树法；
鱼骨图与头脑风暴法；
关键结果领域法；
关键成功因素法；
目标策略法；
四、平衡计分卡
平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？--平衡计分卡的本质；
战略与平衡计分卡有什么关系？--战略与战略地图；
平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
平衡计算分卡就是四个纬度吗？公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？--平衡计分卡的落实；
五、如何分解KPI
如何分解KpI--上一级指标与下级指标的关系；
指标的责任人；
指标分解中的注意问题；
案例分析与练习
六、确定目标--KPI的计分方式
设定目标的痛苦；
设定目标的原则；
KPI的计分方法；
七、绩效管理的周期
年考考什么？月考考什么？
长周期与短周期；
不同层次与职能部门的周期；
指标的组合方式；
八、主基二元考核法
KPI所无法解决的问题；
主要绩效与基础绩效的关系；
如何在实践中运用主基二元考核法；
九、 KPI与薪酬挂钩
薪酬与KPI的周期；
绩效薪酬的几个模式；
绩效薪酬的比例；
绩效薪酬中要注意的几个问题；
十、推行绩效管理所遇到的问题与对策
推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
推行的程序；
绩效管理与企业文化；
十一、计划阶段的绩效沟通
什么是绩效计划；
绩效计划中沟通的问题点：
定目标中的沟通；
分解指标中的沟通；
资源配置方面的沟通；
相关部门协作方面的沟通；
上下级沟通之间的技巧；
十二、绩效计划的执行与辅导
绩效辅导的意义；
辅导阶段的重点；
辅导阶段如何发现显性与隐性的问题；
常见的4种绩效沟通的方式；
外部情况发生剧烈变化是如何解决；
辅导阶段绩效沟通的5个注意点；
十三、反馈阶段的绩效沟通
反馈阶段沟通的要点；
反馈阶段经理与员工的角色；
面谈的目的；
面谈中需要注意的问题；
改进计划的制定；
如何与不同种类的员工进行面谈；
蔡巍老师的其它课程
定岗定编定薪设计 06.13
全面薪酬体系设计学员对象：单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等。hr的痛点:招不到合适的员工、技能强的员工跳槽逃跑……薪酬体系年年调整，现有的薪酬框架，很多人放不进去……企业推行绩效，绩效薪酬的钱从哪里来？老板员工想法非常不一样……营销人员采用提成制，结果根本无法跨区域调动人……研发人员的项目实行了项目奖，结果大
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非人力资源经理的人力资源管理一天版 06.13
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绩效工资设计一天版 06.13
绩效工资设计课程内容：薪酬设计是的难点，需要考虑非常多要素。而在其中，如何设计有绩效工资，是企业所关注的重中之重。课程从如何设计激励性角度出发，重点讲述如何设计绩效薪酬。包括绩效薪酬的比例；营销人员的奖金制还是提成制；业务部门与职能部门的奖金制设计要点；年终奖的发放；研发人员项目奖的发放…………课程收益：掌握绩效薪酬设计的要点、掌握对不同职位激励所使用的公布
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绩效实战训练2天版新 06.13
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绩效问题分析——hr推行绩效需要解决的几个问题课程简介： 很多hr在推行绩效的时候会遇到很多阻力和困难。阻力主要来自于业务部门的不理解或者不支持，认为这件事是人力资源部的工作，给自己的工作增加了很多负担。困难来自于几个方面：如何才能准确而且高效的分解公司的指标如何帮助管理者制定合理有效的目标如何组织业绩回顾会议如何运用考核的结果，按照分数还是排名？课程从人力
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薪酬分析一天 06.13
薪酬分析与决策建议学员对象：单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管、。hr的痛点:招不到合适的员工、技能强的员工跳槽逃跑……薪酬体系年年调整，现有的薪酬框架，是否有效……老板的痛点:利润越来越低，有人拿了高薪还不好好干活.效率低下，员工没有积极性.如果您有这里的一个或者几个问题，那说明您的薪酬体系需要调整或者重新构建。《薪酬分
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岗位分析与薪酬设计课程简介： 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说
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