问题分析与解决

问题的分析与解决


引言：
高效的领导者与管理者，不同层级管理者面对的问题

学习目标
← 明确解决问题是管理者的重要职责
← 把握解决问题的思路、方法”
← 掌握分析问题、界定问题的能力
← 学习运用系统化的思维方法解决问题
← 练习解决问题与做决策的工具

小组分享
← 在小组中作自我介绍
← 谈一下：在工作、生活中面对什么样问题？通常如何解决？
← 您目前工作或者生活中需要解决的1-2个关键问题？

什么是问题？问题的定义：
← 现状和理想状态的差距
← 不符合理想状态的事件、情况都叫做“ 问题”。
← 三个要素：（1）理想状况（目标）（2）现实的差距/ 差异/ 障碍
（3）无现成的解

管理工作中的问题：(举例)
← 工作效率与期望产生误差,任务目标无法完成
←
日常工作中发现问题，包括工作的质量、进度、人力资源、操作频率、安全性、
疲劳度、难易度
← 报表数据中发现异常，分析流程（部门活动分析、流程分析）
← 相关者意见或反馈：上司、部属、供应商、客户等的期望与抱怨
← 团队活动（质量管理/PDCA、学习性组织、计划管理）
← 紧急性的管理需求（危机管理）……

解决问题的系统方法：
← 并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策

管理者的心智模式
←
心智模式：存在于人们心中根深蒂固的对如何了解世界，以及如何采取行动的假
设、成见和内心图象。
←
在解决问题的过程中，我们往往受心智模式影响：不假思索地用同一方法解决同
一类问题，这种习惯性倾向就是思维定势。

案例分享
← 足球与篮球，50与100里路，小实验：纸带与圆环

互动测试
← （1）前景与背景（2）多少个正方形?

问题的分类
← 修复型问题
◆
未能达到本该达到的标准和状态的问题叫做修复型问题，答案是唯一或是有限
的

← 成果型问题
◆ 阻碍我们达到更高目标或更好状态的障碍叫做成果型问题
◆
目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用，答案是多种多样的，需要创造
的

解决上述两类问题的思路
← 修复型问题
◆ 分析型思维方式：分析，评估，排除，选择
◆ 定义存在的问题
◆ 分析确认问题的原因
◆ 保证标准不变

← 成果型问题
◆ 创造性思考方式：产生多种想法，想象加创造
◆ 清晰描述将要达到的若干目标（可能不止一个）
◆ 研究不能实现目标的关键路障
◆ 牢记殊途同归的道理
◆ 不要拘泥于一条路上的小障碍

垂直思考与平行思考
← 垂直思考（逻辑思维）：接下来的是什么？
◆ 是用来向前行进，以便解决问题或者得出结论的。
← 平行思考（创造性思维）：还有什么？
◆ 是用来探索已经存在的东西及可能性的。
←
垂直思考：5+3=8，水平思考：8可能是5+3的结果，也可能是4+4、7+1、6+2的结
果。

解决问题需要的技能
← 确定目标
← 描述事物
← 分析思考
← 横向思维
← 目标导向的决策
← 有效沟通（领导能力）

问题的解决对策、步骤和方法（群体决策）：六个步骤
← 发现问题，确定目标
← 分析问题
← 产生并评估可供选择的方案
← 提出实施计划
← 实施决策（解决问题的方案）
← 评估决策（分析结果、效果）
进入下一个改进过程

问题解决方法与PDCA循环
第一步：描述现状 确定问题。客观地表述问题:
← 确定问题之前，需要对问题表象或状态进行描述
← 描述的语言必须是客观的
← 信息必须是不被立场和观点所筛选过的（中立）
← 信息的收集必须是在良好（安全）环境下进行的
← 信息的收集必须是多方面和充分的
← 要做好信息清单

确定问题的三个标准：
← 这个问题一定能有积极的解决方法。
← 这个问题一定可以在我的影响范围之内加以解决。
← 我对这个问题一定有一个清晰的思路。

描述问题：5W ＋ 2H方法：
← What： 发生了什么？
← When： 何时发生的？
← Where： 在哪里发生的？
← Who： 涉及到哪些人?
← Why： 原因是什么？
← How： 发生的过程如何？
← How much: 投入的成本如何？

思维工具：D.T.M. 分析性思考
← 系统问题还是个人问题
← 常见问题还是偶然问题
← 大事还是小事
← 急事还是缓事
← 新问题还是老问题
← 原则事项还是弹性事项
← 这个问题有多重要：

问题产生的两个维度：思维工具：A.G.O
方向性与目的性
←
AGO是一个关于方向与目的性的思维工具．它告诉我们将注意力直接而有意识地集
中到行动的目的上面。
←
人们在做事时应该考虑到，行动的目的是什么？想达到什么样的结果？为什么要
这样做？
← 只有养成这样的思维习惯，才能收到事半功倍的效果

第二步：分析原因 明确障碍
分析问题的工具
← CAF：考虑所有因素
← FIP：优先重要因素
← 垂直分析：5个“ WHY”方法
← 80/20法则：帕累托图
← 鱼刺图
← 头脑风暴
← 横向分析：“ WHAT ELSE POSSIBLE”方法

分析工具：CAF(Consider All Factors)考虑所有因素

分析工具：FIP 优先重要的因素
← 如此多的问题，我应该先处理哪一个？
← 那些目标/问题比其他目标/问题更重要？
← 首先产生所有问题，
← 再来决定哪些是最重要的问题。
←
如挑选最重要的事情很困难，试着剔除最不重要的事情，然后看剩下了什么。
← 清楚地知道为什么这个问题对自己最重要。
←
倾听他人的意见。一个人觉得最重要的东西，另一个人可能会觉得无关紧要。

思维工具：五个为什么分析
← 5 个为什么分析，也被称作“为什么-
为什么分析”，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系，它将导致：
◆ 恰当地定义问题
◆ 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“ 没有好的理由”
或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问
◆ 解释根本原因以防止问题重演
◆ 文件中所有带有“ 为什么” 的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5
个“ 为什么”）


案例分享：
1. 危机面前…你的决策
2. 阿波罗13 氧气舱爆炸

思维方法：帕累托图
← 帕累托法的理论基础：20%的原因，造成80%的结果
← 80/20分析法

案例分享：帕累托图
← 南航案例（大连）

鱼刺图（思维导图）
← 鱼刺图：显示事物内在各种因素主次关联结构的方法
← 帮助我们整体考虑，发现多种起因，而不局限于个别单一原因
← 对各项起因的联系一目了然
← 发现新思路，新想法
← 有利于建立合乎逻辑的方法，方案

为什么要用思维导图
←
大脑的左半球负责处理线性、量性、理性和逻辑性、分析性比较强的事务以及语
言表达能力，
←
右半球则负责处理那些非线性的、直觉的和概念性、整体性、想像性比较强的事
务以及非语言能力。
←
当一个信息同时刺激大脑的左右两个半球时，其记忆效果和创新机会将大大提高
。其中传统的文本等形式的信息由左半球来处理，而右半球则更好的负责相应的
层次结构、空间方位、图标、颜色等信息的处理。

使用鱼刺图要注意：
← 主题选定清晰
← 次主题必须平行且足够
← 每个次主题之内的小题目必须平行
← 每次画鱼刺图必须画到至少三层

鱼骨图示例
思维方法：横向思维方法：
← 这口井里没有多少水，再打一口吧？！
← 自我提问：
◆ 还有可能是什么原因造成？
◆ 真的是这样的原因吗？
◆ 是不是没有其它的原因了？
◆ 如果真是这样的话，为什么没有发生另一个现象呢？

第三步 思维突破 寻找出路
← 创造多种方案
← 寻求思维突破
← 创新思维的工具
◆ 头脑风暴
◆ 不相关联想法
◆ How & How

打破个人层面的思维束缚
← 爱因斯坦的名言：常识就是到十八岁时所积累的偏见
← 容易产生的误区
◆ 轻易决定一个方法
◆ 认准就一个方法
◆ 有几个选择已经够了
◆ 急于进入行动状态

案例分享：
← 蜜蜂和苍蝇，大象与木桩，海岛土著与鞋

寻找多种方案及可能性
← 在任何决策之前，我们必须对同一问题找出不同的选择方案。
← 这是一个有意识的选择过程
← 当我们开始谈论可能性和方案的时候，我们就进入了具有创造力的领域。
← 我们必须学会在看起来似乎没有什么别的方案的时候找到方案。
← 任何事情都有至少三个方案

发散和收敛思维方法
←
发散思维和收敛思维是通过头脑风暴和方案筛选，作出决定或结论的有效方法。
可创造性地得到解决方案或产生更多方案选择。
←
通过发散思维过程激发思考，并得出尽可能多的行动方案，重点放在讨论上。
←
发散思维与收敛思维方法应分阶段使用，以鼓励创造性和挑战常规的想法。同时
避免扼杀创造性。

发散和收敛思维方法
← 发散思维：鼓励探索多种方案和可能性，而得出新看法和新观点
← 收敛思维：检验并缩小方案范围，从中选出最佳方案或结论

头脑风暴法的操作
← 明确主题
← 规定时间
← 保障数量
← 引导者：持续推动
← 标准
← 筛选

头脑风暴指导方针
← 不做任何有关优、缺点的评价
← 欢迎自由奔放：最狂妄的想象是最受欢迎的；
← 追求设想的数量：为了最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；
←
鼓励巧妙地利用并改善他人的设想，加以想象、变化、组合等以激发更多更新的
灵感；

第四步 作出选择 评估决策
← 决策的实质就是选择
← 评估与预见
← 决策评估方法与工具
◆ PMI 有利因素、不利因素及兴趣点
◆ C&S 结局与后果
◆ R&R 排列对比法

收敛思维指导方针
← 阐明意图或目标
← 设立标准
← 按照标准评估各种观点
← 缩小方案选择范围
← 得出决策或结论

管理问题分析练习
← 准备一个10分钟的练习
← 参考下列问题，选择或自行设计题目：
◆ 高煤价形势下发电企业如何盈利
◆ 发电企业如何创新？
◆ 环境保护的关键
◆ 其他？
选择收敛思维和发散思维技巧
决策既选择
← 解决方案开发之后，便进入筛选的步骤，也就是我们常说的做决定。
←
做决定是一个高度主观的思考过程，因为我们只能选择和预见，不能预知未来发
生事件的细节

决策的依据：价值观
← 我们可以借助一些程序性的工具来完善我们的选择

思维工具（评估）PMI
有利因素，不利因素，兴趣点
←
ＰＭＩ是一种对观点或建议进行正反及多方面分析和考察的思维方法．Ｐ是有利
因素．Ｍ是不利因素．Ｉ是兴趣点，即这种观点或建议既不是有利，也不是缺点
的方面．．．
← 这个方法很象我们平时所说的“两分法”

思维工具（评估），结果与结局: 展望
← 指对某一行动、计划、决定、原则等等做出预见的思考过程。
←
一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定都会产生一些影响深远的结果。
← 这些结果包括:直接结果、短期结果
(1－5年)、中期结果(5－25年)和长期结果(25年以后)。
←
直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好的，长期结果可能不是好的，
或者相反。
← 在决定之前因该考虑这个决定可能产生的所有后果。

C&S方法，收敛思维：决策矩阵

技能
目标和准则检验：准则评价表格，成果/资源分析
分析练习
← 案例研究
← SWOT分析
← 批评性思维练习
← 辩论
分析问题练习：SWOT 分析：
← 大唐黑龙江公司当前面对的 优势，劣势，机会，风险

头脑风暴决策练习：沙漠求生
小组练习：发现式学习方法

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