销售:《工业品销售培训:多部门对接实战培训》

  培训讲师:王越

讲师背景:
王越老师介绍-17年实战方法论基本信息:n中国人力资源标准化人才管理中心高级培训师;n国际标准化人才职业技能服务中心高级培训师;n曾任职可口可乐(中国)有限公司业务经理;n曾任职阿里巴巴网络技术有公司业务经理;n某国内500强制造业的销售总 详细>>

王越
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销售:《工业品销售培训:多部门对接实战培训》详细内容

销售:《工业品销售培训:多部门对接实战培训》

-1079500-913130工业品销售技巧
多部门对接实战培训
融合高层互动策略与客户决策链分析,强化跨部门决策影响力。
王越导师
适合人员:
‌大客户经理‌:掌握高层决策逻辑,提升订单转化率
‌销售总监‌:突破跨部门沟通壁垒,缩短决策周期
‌技术销售工程师‌:突破技术沟通壁垒,提升方案认可度
‌项目经理‌:预判部门利益冲突,降低项目执行风险
‌客户经理‌:破解信息过滤机制,获取真实决策需求
‌售前顾问‌:精准应对技术质疑,强化专业信任背书
‌销售主管‌:构建多层级关系网,增强资源调动能力
‌售后服务经理‌:预判使用部门甩锅,降低客诉发生率
培训收益:
掌握对接决策层的策略与方法;
提升跨部门沟通协作能力;
学会分析决策层需求与风格;
优化采购部门沟通技巧
理解技术部门关注指标与痛点;
掌握使用部门需求挖掘方法;
增强客户各部门关系维护能力;
提升处理跨部门异议的效率;
明确各部门考核指标与关注点;
促进销售全流程的顺畅对接。
课程大纲:
角色一:决策层
第一章、为什么见决策层?
第一节、了解组织真实的态度;
第一、判断决策层是否正确了解我司;
一、地位差让客户的下属不敢跟上司随时沟通;
1、判断客户的下属是否反馈我方信息;
2、下属往往要根据上司脸色、气色、眼色决定是否反馈信息
二、判断决策层理解是否正确;
1、下属通常不敢轻易说服上司;
2、决策层可能对信息的并没有全面了解导致误解;
3、决策层获取的信息往往经过层层过滤而失真;
第二、上下级信息不对称;
一、职务越高,拥有信息量就越充分,看问题就越准;
二、遇到问题要从上往下问,从下问得到的答案往往是错的;
第二节、增加自己的影响力;
一、希望各部门能给自己公平、公正竞争的机会;
二、不要害羞不敢见、不能自傲不愿见;
三、是否能推动下属行动,是判断见决策层成功与否的标志;
第三节、改变采购的标准;
第一、更改采购预算;
1、高品质的增加预算;
2、低品质的降低预算;
第二、更改采购日程;
第三、增加采购资源;
一、单一部门的权力、专业能力非常有限,需要其他部门配合;
二、考察供应商、鉴别产品好坏、需求调研等等,都需要人财物的支持;
第二章、怎样见到决策层?
第一节、通过陌生拜访;
第一、上司会把下属引荐的人说的话,代表下属的意思;
第二、上司不认可下属推荐的人时,会怀疑下属的能力;
第三、上司在下属面前不方便直接表态;
第二节、通过外围引荐;
第三节、内部人员引荐;
第一、为什么客户内部人员不引荐?
1、错误地认为自己说了算,高估自己地位;
2、套路对方顺从自己,表达对对方的不满;
3、认为销售人员级别不够,不信任其能力;
4、对经办人的表现太明显,领导会有看法;
5、未知风险、不可控风险、出于自我保护。
第二、如何让客户内部人员引荐?
1、希望业务员在领导面前说好话、扫清反对者;
2、给领导提醒风险,减轻工作责任、扩大责权范围;
第三章、决策层需求分析;
第一节、决策层职位的特点;
第一、所有人都是为一把手服务;
一、地位、面子、受人爱戴或尊敬;
二、解决了生存和安全的问题,追求尊重和个人价值实现;
三、决策层往往是目标导向,执行层往往是过程导向;
第二、不会轻易地表态;
一、政治意识强,对每家都客气,不轻易表态;
二、以大局为重,有时不得不牺牲局部的利益;
三、对信息需求量,远大于下属信息的供给量;
1、部门问题都是关起门商量,家丑不外扬;
2、某些中层反馈的信息都是经过多次优化;
3、利用大家意见,去向公司要钱;
第三、关注供应商忠诚度;
一、供应商始终把我们视作最重要的客户;
二、高层领导、关键人物重视本公司要求;
三、以我们需要作为自己持续改进的方向;
第二节、决策者考虑问题的维度;
第一、组织长期目标;
第二、资金投入回报;
第三、未来潜在风险;
第四、相关利益人员;
第五、外部环境变化;
第六、创新和竞争力;
第七、可行性和可执行性;
第三节、决策层有哪些决策困难?
一、缺乏关键信息;
二、信息严重过载;
三、超出决策能力;
四、不确定性影响;
五、资源条件限制;
六、长期和短期平衡;
第四章、预判决策层领导风格;
第一节、告之型领导风格;
第一、强调个人权威;
一、指挥者位置,态度强势,精力旺盛、重视工作胜过重视人;
二、高标准、严要求、讲原则,不轻易妥协,很少赞扬;
三、喜欢下属都围绕在他身边,喜欢被人抬着、爱戴的、挂念;
第二、应对方式;
一、尊重并认可他们的实力;
二、清晰与直接地表达观点;
三、不纠结态度情感上共鸣;
四、尊重他们的意见;
第二节、推销型领导领导风格;
第一、强调彼此平等;
第二、交往方式;
一、强调价值利益;
二、强调竞争优势;
三、不要畏惧挑战;
第三节、参与型领导风格;
第一、强调相互参与;
一、倾向于向别人征询意见;
二、通过人际关系达到目的;
1、不要盲目认为自己就是他最看好的一家;
2、让每个人都认为自己是他最看好的一位;
3、关心与付出不是无偿的;
三、切记不要抠讲话的字眼;
第二、交往方式;
一、提供支持和建议;
二、强调团队合作;
三、弹性和适应性;
第四节、授权型领导风格;
第一、强调独立解决;
一、强调愿景、方向、目标,奉行“无为而治”;
二、看起来什么都不管,可能对一切心中有数;
三、不会直截了当表达意图,为双方留有余地;
第二、交往方式;
一、知道他们的优先事项;
二、尊重他们的时间;
三、提供具体的建议和行动计划;
四、展示自信和专业素养;
五、提供备选方案;
角色二、采购部门
第一章、采购部门职务特点与困扰;
第一节、协调内部与外部统一的口径;
第一、采购部门对外是甲方,对内是乙方;
第二、通常没有决定选择哪一家的权力;
第三、相同时期对所有供应商态度相近;
第四、他有权力决定你能否进入下一步;
第二节、同时受到组织外部与内部压力;
第一、总经理对采购的要求;
一、要求供应商给企业最少2倍的回报;
二、经常代替采购谈判、代替采购决策、代替采购开发和评价供应商;
第二、财务部对采购的要求;
第三、质量部对采购的要求;
第四、采购部对采购的要求;
第五、设计部对采购的要求;
第六、物流部对采购的要求;
第七、法务部对采购的要求;
第三节、严格按各部门要求选择供应商;
第一、相关部门频繁更改采购需求;
第二、相关部门不提供准确的信息;
第三、相关部门不按时提交采购申请;
一、采购申请的批准的时间太长;
二、法务部合同审阅慢像老牛拉车;
三、使用部门催命似的要求催货;
第四、公司采购预算不合理的限制;
第五、需求部门频繁发生紧急情况;
第六、相关部门不尊重采购人员专业知识和经验;
第七、相关部门经常不跟采购部门沟通和协商;
第八、相关部门负责人,不遵守公司保密协议;
第二章、采购部门关注的指标;
第一节、采购部门考核指标;
第一、采购成本指标;
第二、采购效率指标;
第三、交付准时指标;
第四、紧急处理的及时率指标;
第五、品质合格指标;
第六、风险管理指标;
第七、库存管理指标;
第二节、确定每次采购的目标;
第三章、跟采购部门沟通的要点;
第一节、非常看重销售人员的能力、经历、威信、权限;
第一、经常性试探销售人员的专业程度;
一、表面上是跟公司合作,实际上大部份时间跟销售人员合作;
二、向销售人员征询、验证、解惑、听取建议;
第二、看重供应商处理模糊需求的能力;
1、采购在很多时候接到的是模糊需求、使用要求;
2、观察销售人员推荐产品的适用程度、推荐理由、推荐速度;
第三、提供的情报经常性不准确性;
一、真假情报、独家情报、变动情报;
二、完全诚实的人,是做不了采购的;
第二节、采购部门困难分析;
一、谈不了的情况;
二、谈不动的情况;
三、不愿谈的情况;
第三节、常见的认知错误;
第一、规模与是否优秀无关;
第二、价格并非唯一因素;
第三、品质并非越高越好;
角色三:技术部门
第一章、技术部门职务特点;
第一、创新意识较强
第二、逻辑思维严谨
一、善于分析问题、以及梳理逻辑;
二、任何夸大的言词都会让自己不爽;
第三、自主学习能力
一、搞技术的人具备很强的自主学习的能力;
二、不关心品牌与成功案例,关心技术指标;
第四、坚持追求完美
一、追求技术上的完美,不断尝试提高产品质量和性能;
二、不承担经营风险、成本投入、不担责任的人选择大量非理性动作;
第五、有批判性思维
一、习惯进行批判性思考和评估,并提出改进意见;
二、日常的工作以预防、改进为主,解决防错问题;
第六、思考长远影响
第二章、技术部门非常反感的行为;
第一、对方不是太重视安全性;
第二、不尊重对方知识和经验;
一、非常看重别人对自己技术能力的评价;
1、得罪技术人员的是很难挽回的;
2、专业背景的不同容易造成曲解;
二、不尊重他们知识和经验,感到不愉快。
第三、对方对工作拖延和敷衍;
第四、不尊重他们的工作时间;
第五、不愿接受反馈以及批评;
第三章、技术部门关注指标;
第一、项目质量的指标
第二、技术的转化效率
第三、技术市场竞争力
第四、专利申请的数量
角色四:使用部门
第一章、使用部门职务特点;
第一节、决定能否长期合作与客户满意;
一、80%的问题都是通过使用环节暴露出来;
二、使用环节暴露问题,认为自己是受害者;
三、可能会出现甩锅与推责,掩盖真实数据;
1、工艺不行找负责产品技术的人搞定
2、设备出了问题有专门的人员修理
3、设计出了问题由研发人员解决
4、招不到员工有人力资源部门专门负责
5、质量管理部门进行抽检和监督
第二节、使用部门往往以内部客户自居;
第二章、使用部门需求分析;
第一、不改变使用习惯;
一、减轻压力、职位晋升、获得奖励、职务稳定;
二、不增加相关配套条件、无需重要学习;
第二、关注焦点分析;
第三章、使用部门非常反感的行为;
第一、无法按时交付产品;
第二、产品的质量不合格;
第三、频繁改变规格或技术要求;
第四、缺乏灵活性和响应能力;
第五、不提供售后支持;

 

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