中高层管理运营盈利实务标准版权课程

我们有大型企业核心决策策划的经验总结，历时十五年的精心研发核心原理，致力打造类似“九型人格”、“六顶帽思维”全套版权品牌课程；“九型人格”来自二千五百年前一张图的演绎，我们课程来自有七千年历史的“银河系结构图”的演绎，将大型企业全盘管理运营作为标杆，以简洁的构图演绎，使学员在短时间内深刻理解“生产、经济、管理”的本质联系，直接推演转化为简易的管理实用方法。

【课程背景】

企业管理是一项复杂的事情，如果能把握管理的本质，管理将是一件很简单的操作。中国是重“理”轻“用”，认为管理是使“资源”和“行为”顺应规律运作，但具体如何运用，就没有具体探究；西方是重“用”轻“理”，认为管理是计划目标、组织安排、纠正偏差，是从“用”的角度给出的定义。管理实质是一种“经济性”本能，即是管理都是为了成本最低、效益最高的经济性过程。国家以整体资源投入最少，优化资源配置，实现整体效益最大化为目的；而企业和个人则是以“赚钱”的利润最大化为目的。经济的“周期波动线”综合反映了结果，企业如何管理运营和提升利润，完全可以在“周期波动线”对应纵横排演出方案。

【课程目标】

1.导入“道”的循环概念和“势”的趋向概念，对应的纵横安排就是“管理”；

2.导入“经济周期波动线”、“产品价格周期波动线”、“企业生命周期波动线”等；

3.导入“立法、行政、政策”三层次分配，“资源供应和资金松紧”的企业运营环境；

4.导入企业建立时、执行运作、变革时的不同管理规划，各层管理者要具备的素质技能；

5.导入企业管理实操的以预测未来“倒推”现在，理出关键点，由关键点控制整体运营。

【课程对象】

公司各层管理者；可以通过简单的“循环波动线”掌握整个管理运作体系。

【总体思路】

本课程的核心是一条“周期波动线”，这条波动线反映了综合趋向走势，不同的波动线反映了不同的综合趋向走势，实质是所有企业竞争的综合结果；企业管理是对应着这“波动线”的纵横组织（人、财、物）的结构最优，和安排行为工作的高效率。在实际运用只有两个基础概念：一是“道”，即是规律方法，所有人通过学习都可以公平地懂得“道”；二是“势”，即是趋向走势，不同阶层的人把握“势”是不公平的，越是核心或高层人员，越是能把握“势”，越是实力强大越是有利于控制“势”走向。企业要扩张发展，提升利润，只能顺应周期循环规律，分阶段把握趋势运作。

【课程大纲】

注：课程是PPT（或沙盘）直观演示排演，可具体设计适应不同需要教学互动模式，配以案例讲解练习。

第一天上午

一、基本概念

1. “道”和“势”

注：“道势”是从规律中把握“势”走向，“势道”是从走势中寻找“盈利”规律方法。

2. “价值”和“经济性”

注：“价值”是目标（结果），“经济性”是过程；经济是“价值物质”状态，管理是“目标行为”状态。

3. “自组织”和“他组织”

注：企业管理效果实际是自身组织管理和其他影响同时作用的均衡结果，管理者受条件制约也在利用条件。

4. “扩张循环”和“持续利润”

注：扩张才有新增利润，才能建立维持紧密关系；企业发展是自身扩张、进入扩张产业、占据份额利润。

案例：

二、基本方法

1. 上“波动线”下“纵横组织”

注：“波动线”是最直观的资源利润变化趋向，企业管理是在组织低成本资源“比例”获取“超比例”利润。

2. 企业发展尽量在各种产业链“成长期”那段波动线的“叠加转移”

注：成长期是“黄金”安全获利期，企业管理以预测未来产业“倒推”现在“机会”，在“关键点”转移。

3. 资产增值尽量在各种资产“周期波动线”中组合升值“资产组合”

注：资产在“经济周期性”的升值贬值，企业管理要使持有“资产组合”在增值方向“比例变化”调整。

4. 企业融通“资金链”不可断的运作整合“产业链”和“资产配置”

注：“资金链”断裂会导致企业倒闭，企业管理是整合“产业”和“资产”前提下组织资源实现利润目标。

案例：

三、基本形式

1. “预测-安排-控制”的上“环（循环）”下“方（矩阵）”

注：这是推演展示的“实战模式”，也是经济的“周转模式”，是管理的“运作模式”、管理的“标准规范”。

2. 老总（板）是在顶层“关键点”决定“发展方向”纵向“切入”

注：联结企业和市场的循环决策始点在预测层，老总（板）在顶层“拍板”决定“方向”、“变革”、“转向”。

3. 管理者（高中层）是在“周期波动线”决定目标纵横“安排”

注：企业组织整体运作是沿着顶层决策方向，中高层管理者在全局“定势”决定“目标”、“职责”、“岗位”。

4. 执行者（中低层）是在“周期波动线”分解目标横向“执行”

注：企业组织安排执行是具体完成分解目标，中低层执行者在局部“定标”完成“指标”、“任务”、“执行”。

案例：

第一天下午

四、管理结构

1. 纵横“人财物”组织和分段“目标-过程”执行

注：管理首先要有固定的“人财物”组织结构，才能进行“有效管理”，管理中“人财物”结构在发展变化。

2. 纵向分时段“比例”分配资源和横向“目标”完成任务

注：管理是“目标-过程”纵横运作，是横设定“目标”在“过程”完成“目标”，“过程”是纵“比例资源”。

3. 纵向“低位”投入“高位”转向和横向“衔接位”重叠

注：管理是不断“新利润切入点”的“顶层到底层”的“低成本高效益”运作，“资金链”衔接不可断。

4. 纵横“预测-安排-控制”管控和具体“管理文本”制定

注：、“预测-安排-控制”源自“项目操作”和“可行性研究报告”总结，制定“操作流程”和“管理文本”。

案例：

五、盈利模式

1. 在“扩张循环”中才能“持续盈利”

注：“盈利”是“旧平衡”和“新平衡”的“差额”，“扩张”才有“盈利”，“资产负债表”反映“平衡结构”。

2. 在各“波动线”中寻找“转移扩张”

注：“波动”是“加减速”或“转方向”的“变化”，“不同步”才有“转移”，“利润表”反映“扩张来源”。

3.“轻资产”或“重资产”设计“盈利模式”

注：大型企业能“重资产”运营，大多数中小企业只能“轻资产”优势“品牌”利用其他企业资源发展。

4.“周期短”、“毛利高”、“投入少”等综合衡量“盈利模式”

注：企业运营成本“基数”低和业务周转“短快”、资金多“渠道”等，是衡量运营安全、稳健发展标准。

案例：

六、实战博弈

1.博弈“循环”和对弈“波动线”

注：博弈“循环”争夺市场份额、组织管理企业，对弈“波动线”合纵连横、借势造势，争夺主动权发展。

2. “实务策划操作”和“极限约束”

注：企业运营涉及多种业务，如投资、营销、拓展等，都是在扩张极限“份额”、“增速”约束下策划运作。

3. “强势控制发展”和“弱势争势发展”

注：实力强大企业“连横”控制行业持续发展，实力弱小企业“合纵”对抗又“夹缝”争势“吞并”发展。

4. “阻隔定位发展”和“差异定价利润“

注：“借势造势”运用，低价“阻隔”逼退竞争者、拓展空间，“差异定价”的“低价吸引”和“高价利润”。

案例：

第二天上午

七、社会经济分配

1. 资源财富“三层次”分配和资源资金“两线”供应

注：“三层次”的立法的土地归属、行政的经济结构、政策的市场供需，“两线”的资源供给、资金松紧。

2. 投资“资源扩张”利润和循环“零和增减”平衡

注：经济增长来源于“两线”投资增长，产生新利润；企业是“三层次”和“两线”循环的“份额”单位。

3. 经济“地理分布”状态和企业“生存发展”环境

注：经济发展依赖土地资源供给和资金人才集中，企业在寻找“供”资源来源和贴近“需”客户来源发展。

4. 企业“发展地图”策划和设计“企业整体”架构

注：在地图标注“供需”增长分布和绘画企业机会发展路线，企业运作架构设计是适应将来发展的预安排。

案例：

八、企业生命周期

1.“扩张收缩”转移和“核心决定”发展

注：经济（产业）是“扩张收缩”转移“扩张”，“收缩”到“极点洗牌”新核心决定未来资源财富再分配。

2. “企业周期”和“产品/行业周期”的“同异”

注：任何企业都经历“发展、成长、成熟、衰退”，跟随“产品/行业”的需求增长同步则发展，否则衰退。

3. “企业成长期”和“产品/行业成长期”的“整合”

注：企业持续发展在“延长成长期”，是在不断寻找转入新“产品/行业成长期”并“整合”内外业务关系。

4. “新成立企业”和“核心资产重组企业”的“竞争”

注：新企业人员较容易适应新产业/行业，旧企业有管理运营经验和客户积累沉淀，而核心人员难组合适应。

案例：

九、企业管理机制

1. 经济“机理”运转和企业“机制”运转

注：以资源财富的经济性“机理”运转，更替的是企业；以企业发展维持的是“机制”运转，流动的是人。

2. 人员“岗位”能力和考核“绩效”流动

注：由“高层到低层”对应“经济、管理、技能”反向能力权重比例，高层“成本效益”低层“执行效率”。

3. 内外“公关”沟通和树立“形象”促销

注：上下内外建立“良好”关系、“沟通”机制，在“内”利于有效领导执行，在“外”利于“形象”促销。

4. 领导“上下”授权和执行“协调”施行

注：股东向上授权企业领导，领导向下授权执行者，权责一致，效益收入挂钩，才能有效“刺激”成效。

案例：

第二天下午

十、黑箱排演方法

1.“输入”和“输出”的“黑箱”排演

注：“白箱”过程清晰，“灰箱”过程半清晰，“黑箱”过程不清晰；“过程”功能化，排演“功能”链单元。

2. 未来“输出”倒推和现在“输入”机会

注：预测未来收益可能，“倒推”现在机会风险，由“可知”规律和信息，找出“关键点”，排演策划方案。

3. 提供“输出”产品和集中“输入”资源

注：将“资源”到“产品”链模式，以通用管理模式和行业“专有”特点、领导个性风格，排演管理模式。

4. 最终“输出”结果和初始“输入”选择

注：由“选择”到“结果”链循环，以参考“相近流程”和企业管理模式、重复执行工作，排演业务流程。

练习：

十一、对弈循环方法

1. 任意“对弈”设计和分层“循环”排列

注：“互补环”分解为综合“波动线”和“循环”分层，分层环是“甘特条”环，标注“甘特条”代表含义。

2. 市场“对弈”循环和对手“对弈”循环

注：“综合波动线”对弈排演，竞争对手“互动”对弈排演，企业是占有市场份额不断与竞争对手对弈优势。

3. 中心“对弈”循环和辅助“沙盘”排演

注：企业在“市场循环”对弈，组织管理可“沙盘”模拟，“对弈-沙盘”组合为“决策层”提供实战排演。

4. 企业“对弈”周期和输出“组织”方案

注：企业在“周期循环”对弈，标注“甘特条”纵横排演，“对弈-组织”对应为“管理环”提供组织方案。

练习：

十二、顾问咨询方法

1. 比较“80%”通用和分析“20%”特有

注：尽量缩小问题或主导范围，企业管理方式80%以上是相同或相近的，不到20%是自身发展特有方式。

2. 行业“统计”数据和企业“报表”数据

注：有数据资料才有精确分析，运营数据反映在企业报表，汇集在统计数据，以分析目的选择分析方法。

3. 领导“素质”能力和企业“整体”状态

注：领导素质是企业核心素质，通过面谈沟通直接感觉、分析领导班子素质结构，现场走动观察企业全貌。

4. 仿真“模拟”排演和提出“问题”解决

注：仿真是模拟企业现实状态，企业提出问题或咨询发现问题，通过反复排演推演寻找解决关键或途径。

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