《如何减少库存、提高库存周转率》

课程时长：2天-13小时

｛课程背景｝

企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？ 库存管理的挑战有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？库存发生了呆滞，应该怎么处理？库存如何分类才合理，不同类型的库存在管理上有什么区别？项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测在备库存时如何科学运用？安全库存真的能确保库存“安全”吗？自用性备件的库存管理有什么特殊之处？如何减少库存物品的损耗？如何做好库存管理的优化与创新？

作为库存管理相关人员，应具备哪些专业技能，快速且准确地诊断库存现状，以便及时发现库存问题并解决问题；作为库存管理相关人员，应具备哪些专业技能，维持健康合理的库存水平，以便有效地支撑公司业务发展。

 课程特色：

1.理论知识充沛：库存基本概念清晰解读，协助学员系统化补充库存管理相关基础知识。

2.行业案例新颖：最新库存案例精准剖析，通过案例总结经验和方法。

3.讲师经验丰富：讲师深耕供应链超十年，了解各行业库存管理差异和处理方案。

4.绩效指标完善：绩效考核体系科学合理，以合理地考核工具推动供应链问题的解决。

5.授课方式灵活：在线培训和面授课程、公开课程和企业内训，满足不同授课方式的需求。

6.授课效果显著：课程填空式设计助力学员加深印象，小组讨论设计帮助学员理解吸收。

｛课程逻辑思维导图｝

｛课程收益｝

l 库存管理的五大KPI指标

l 应对库存盘点管理两大挑战的方法

l 库存管理的两大智能化技术

l 准确进行库存分类

l 项目管理甘特图制作的十大步骤

l 库存管理的定量法和定期法

l 库存需求预测的五大步骤

l 安全库存设置的五要素

l 有效规避牛鞭效应

l 商贸类库存的分类及管理

l 有效减少库存的积压和损耗

l 推动现有库存管理的优化和创新

｛课程亮点｝

l 不同供应链类型的库存管理差异。

l 如何正确应用库存周转率？

l 库存盘点管理的完整流程

l 库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序

l 原材料库存管理的十二大要素.

l 如何利用双线型的甘特图管理项目性库存?

l 如何利用库存曲线图直观分析库存现状?

l 如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用?

l 如何计算库存持有成本率?

l 如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求？

l 如何合理设定安全库存？

l 销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些？

l 商贸库存管理的特殊性？

l 备件库存管理的特殊性？

l 如何识别库存管理的优化和创新机会？

｛版权注册｝

｛豪仕授课讲师团队｝

｛主要适宜对象｝

高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

｛价格｝

4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）

｛时间、地点｝

 8月27-28日深圳

 9月24-25日广州    10月15-16日深圳

11月19-20日广州    12月10-11日上海

12月17-18日深圳

｛授课讲师｝方老师（Wilson Fang）

现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理

主要工作经历

广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）

1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作，制订全省各级仓库的安全作业规范；
3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；建立仓库管理考核机制；
4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定集中仓储、物流配送中心工作方案等；
5.指导和培训分（子）公司供应链管理业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

西门子欧司朗（中国）照明有限公司

1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；
2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；
4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。

联想信息产品（深圳）有限公司

1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。

华为技术有限公司

1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；
3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识。

主要成就

参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；

负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；

参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格

问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；

聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；

生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业最新最前沿知识，理论和实践与时俱进。

｛课程大纲｝

核心要点

案例分享与讨论

第一技能：如何应对库存管理的挑战？

Ø 库存的类别有哪些

Ø 五种库存管理的差异

Ø 销售型库存与仓库的关系

Ø 各相关部门对库存的影响

Ø 我们为什么要备库存

Ø 需求的四种类型

Ø 选择何种类型的决定因素是什么

Ø 四种类型企业应该备什么

Ø 库存过高的缺点有哪些

Ø 财务管理的三张表

Ø 占用大量资金的后果

Ø 企业老总对库存管理的要求有哪些？

Ø 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？

Ø 如何计算缺货率

Ø 如何计算某原材料的缺货成本

Ø X公司Y原材料的缺货成本是多少

Ø 如何计算门店缺货的损失

Ø 如何计算某自用物品的缺货成本

Ø 如何衡量库存积压的现状

Ø 库龄的天数

Ø 库存周转率的几种算法

Ø 如何计算某单品在单库的周转率

Ø 库龄天数与周转天数的区别

Ø 单库总体周转率

Ø 如何计算公司总库存的周转率

Ø 不同周转率的用途

Ø 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

Ø 库存管理的绩效考核体系

l 某公司的资产负债表（Balance Sheet）

l 某公司的损益表（P&L）

l 三家公司哪家会倒闭？

l 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

l 某公司某单品在单库的周转率

l 某公司总库存周转率的计算

l 某公司某原材料的缺货成本计算

l 门店缺货损失的计算

l 自用物品缺货成本的计算

第二技能：如何确保库存信息及时、准确？

第一节：如何实施有效的盘点

Ø 盘点的KPI指标有哪些？

Ø 盘点各KPI指标的关系？

Ø 盘点亏或盈应不应该罚

Ø 全面盘点的工作流程如何？

Ø 盘点准备工作做些什么？

Ø 盘点管理的难度是什么？

Ø 四种盘点类型的比较

Ø 盘点的三种方法

Ø 盲盘与实盘的比较

Ø 如何做好车间剩料的库存管理

l 盘点不同KPI的计算差异

l 全面盘点的工作流程设计 

第二节：如何减少盘损率

Ø 账实不符的产生原因

Ø 什么是“负库存”

Ø 负库存的产生原因

Ø 如何减少“负库存”

Ø 对于无法点准的物品，如何保证数量

Ø 如何避免填表出错？

l 无法点准的物品如何借助电子设备盘点

第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差

Ø 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’

Ø 条形码的分类

Ø 商品条形码和物流条形码

Ø 如何编制物流条形码

Ø 条形码技术的组成部分

Ø 手持终端有哪些功能？

Ø 什么是RF实时技术？

Ø 什么是RFID?

Ø 什么是POS系统

Ø 什么是MES

Ø “MES”的特点

l 商品条形码和物流条形码的对比

l 编制物流条形码的原理

l 手持终端功能展示

l RFID技术应用场景展示

l MES系统应用场景展示

第三技能：如何减少并及时处理呆滞库存？

Ø 库存闲置与呆滞的区别

Ø 如何计算库存呆滞率

Ø 如何控制呆滞库品

Ø 库存的呆滞期限如何设定

Ø 不同类别库品的呆滞期限如何设置

Ø 工业品和自用品呆滞库品如何处理

Ø 零售品呆滞库品如何处理

Ø 造成库品呆滞的原因

Ø 如何处理客户订单的变更要求

Ø 如何降低新品引入对原有库存的影响

l 库存呆滞率计算公式

l 控制呆滞库存的步骤

l 客户订单变更需求的正确处理顺序

第四技能：如何做好库存物品的分类管理？

第一节：原材料如何分类

Ø 为什么说‘按库存金额’分类ABC是错的

Ø 如何进行原材料的分类？

Ø 饼干加工厂的原材料分类

Ø 本公司的现状

Ø 不同材料的库存管理策略

Ø 库存管理如何“盯死它”？

Ø 什么是Pareto(帕累托)分类法

Ø 如何进行帕累托分类？

Ø 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序

Ø 第二步：计算每一物品占总体的百分率

Ø 第三步：计算每一物品的累积百分率

Ø 计算累积百分率的捷径法

Ø 计算累积百分率的意义

Ø 第五步：对物品进行分类

Ø 对采购物品进行ABC分类的目的

l 饼干加工厂的原材料是如何分类的

l 什么是Pareto(帕累托)分类法

l 帕累托分类的步骤

第二节：制造商成品如何分类

Ø 总仓成品应该如何分类

Ø 成品库存的分类管理策略

Ø 成品库存与工厂接订模式的关系

第三节：商贸库存如何分类

Ø 商贸企业的商品如何分类

Ø 商贸商品的库存策略

Ø 便利店哪类商品没有

Ø 电商的哪类商品应自己备

第四节：自用性备件如何分类

Ø 备件库存如何分类

Ø 什么是备件生命期 —浴盆曲线

Ø 备件浴盆曲线的指导意义是什么

Ø 如何做好备件的补货管理

Ø 使用部门如何制定‘备件需求计划’

第五节：什么是投机库存

Ø 同一库存物品可能包括哪些成分

Ø 各自的责任部门

Ø “在途库存”的管理

Ø 贵公司安全库存的定义是哪一条

Ø “投机性库存”的管理

Ø “季节性库存”的管理

第五技能：如何做好项目性物品的库存管理？

项目性物品库存管理的挑战

Ø 一次性物品的供应匹配性 － 甘特图法

Ø 项目进度计划制定的基本步骤

Ø 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动

Ø 还缺了哪些工作？

Ø 第二步：编制各活动的逻辑层次图

Ø 各项工作的逻辑关系？

Ø 第三步：明确各项活动的预计工期

Ø PERT平均工期

Ø PERT法的统计学背景

Ø 如何计算PERT工期？

Ø 案例：某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

Ø 第四步：预测‘项目’完成总时间

Ø 抽屉文件柜的完成总时间

Ø 第五步：分析交货延迟缺口

Ø 抽屉文件柜的交货延迟缺口

Ø 第六步：计算每项活动的时间缺口

Ø 抽屉文件柜的时差

Ø 第七步：调整相关活动的工期

Ø 抽屉文件柜相关工期的调整分析

Ø 第八步：采购、生产活动的优化

Ø 第九步：编制供应计划甘特图

Ø 第十步：计划执行的及时调整

Ø 什么是Microsoft Project软件

l 项目进度计划制定的基本步骤

l 开会前准备工作的罗列

l 某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图

l Microsoft Project软件

第六技能：如何做好重复性物品的补货管理？

第一节：如何分析各库存物品补货管理的现状

Ø 如何分析各库存物品的补货管理现状

Ø 第一步：绘制该单品库存曲线图

Ø 第二步：在库存曲线图上标出订货日期

Ø 第三步：分析库存曲线图（案例结论）

Ø 某公司如何绘制库存曲线图

Ø 某产品如何确定补货点

Ø 某公司如何计算经济订货量

Ø 某公司如何计算库存持有成本率

Ø 如何用Excel进行定量法补货

Ø 冻结期计划模式下的补货

Ø A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？

Ø B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？

Ø C公司是如何滚动式补货

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法

Ø 如何选择适合的补货方法

Ø 什么是定量补货法

Ø 补货点与安全库存的区别

Ø 如何确定补货点?

Ø 影响补货点的因素

Ø 如何确定补货量?

Ø 如何计算经济订货量

Ø 采购订货的成本包括哪些内容

Ø “库存持有成本”包括哪些费用

Ø 如何计算“库存持有成本率”

Ø 为什么要计算“库存持有成本率”

Ø 如何计算单品库存持有成本

Ø 如何用Excel 进行定量法补货

Ø 什么是双堆法

Ø 什么是定期补货法

Ø 定期补货法示意图

Ø 两种补货法的比较

Ø 如何确定定期法的订货日期？

Ø 影响定期法补货量确定的因素有哪些

Ø 情况一：当定期间隔等于订单响应期时

Ø 如何用Excel表计算

Ø 情况二：当定期间隔长于订单响应期时

Ø 如何用Excel表计算

Ø 当订单响应期太长时？

Ø 什么是滚动式补货

Ø “滚动式补货”的要点

Ø 如何获知未来的需求量

第七技能：如何预测需求量？

第一节：如何预测年度需求总量

Ø 什么是时间序列预测法

Ø 时间序列预测的基本原理

Ø 如何实施时间序列预测法

Ø 什么是指数平滑法?

Ø 如何选择α值

Ø 时间序列预测法的原理 – 反向模拟

Ø 如何衡量趋势性预测的误差性

Ø 误差率的比较

Ø 计算标准差的作用

Ø 标准差值的解读

Ø 标准差值大小的含意

Ø 如何选择较佳的预测系数

Ø 为什么要“先看标准差，后看平均值”

Ø 为什么要对预测值进行校正？

Ø 如何对预测值进行校正

l 指数平滑法原理展示

l W物品是如何选择α值

l 时间序列预测法原理

l 某公司产品预测误差率的比较

l 用Excel计算标准差

l 某公司预测值的校正

l 某公司的波动性指数法?

l 某公司老产品更换用备件的预测

第二节：如何预测年内各时段的需求量

Ø 如何预测年内各时段的需求量

Ø 什么是波动性指数法?

第三节：如何预测4S店备件的需求量

Ø 老产品更换用备件的预测

第八技能：如何减少安全库存量？

Ø 什么是安全库存?

Ø 员工午餐如何备货？

Ø 如何设定安全库存量

Ø 什么是“1.5倍补货原则”

Ø 如何降低安全库存的百分率

Ø 安全库存因子与库存服务水平的关系表

Ø 如何计算安全库存管理现状值?

Ø 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

Ø 怎样推算不能缺货时的安全库存量

Ø 如何降低安全库存

Ø 如何判断安全库存设定的合理性

l 某公司员工午餐如何备货？

l 1.5倍补货案例

l 安全库存管理现状值计算

l 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

l 安全库存判断线

第九技能：如何做好库存管理的优化与创新？

第一节：库存导向型企业与戴尔模式

Ø 什么是戴尔线上销售模式

Ø 戴尔线上销售模式的优缺点

l 戴尔线上销售模式

l Smart轿车组装模式

l 戴尔公司如何提高供应商备货的积极性

l 沃尔玛VMI库存管理模式

l 传统时尚业运作模式

l Zara运作模式

l 牛鞭效应案例

l 越库运作模式

l 多仓库平方根法则

l 宜家模式

第二节：零库存管理的运作模式

Ø 什么是零库存管理模式

Ø “零库存管理”的三种形式

Ø JIT供应的三种类型

Ø 戴尔公司如何提高供应商备库存的积极性

Ø 如何有效实施JIT供应方式

Ø 双方数据交换的方式

Ø 什么是Milk Run

Ø Milk Run(循环取货)的利与弊

Ø 什么是VMI管理

Ø 什么是沃尔玛的VMI

Ø 如何做好自动补货系统

Ø 徐福记的“散装专柜”终端销售模式

第三节：时尚性企业与ZARA模式

Ø 传统时尚业的运作模式

Ø 传统模式的原因-订货制

Ø ZARA的生产供应链

Ø ZARA模式的特点

第四节：牛鞭效应与越库运作模式

Ø 我们为什么需要渠道商

Ø 什么是牛鞭效应

Ø 牛鞭效应案例

Ø 牛鞭效应的后果

Ø 如何降低牛鞭效应

Ø 什么是“越库运作”

Ø 越库运作的条件

Ø 如何实施渠道扁平化

Ø 如何管理代理式商家的库存

Ø 如何管理买断式商家的库存

第五节：仓库的分发中心与配送中心的区别

Ø RDC与DC的区别

Ø 什么是多仓库的平方根原理

Ø 平方根法则的案例

Ø 销售各地设仓的利与弊

Ø 是否就地设仓的判定依据

Ø “量大总仓调、量小就地备”的好处

Ø 建立配送中心的利与弊

第六节：门店库存管理与宜家模式

Ø 线下实体店销售的商品种类是越多越好吗

Ø 如何合理设定SKU数

Ø 宜家商品成列的规则

Ø 宜家模式的优缺点

第十技能：如何减少库存物品的损耗？

Ø 库存损耗的类别

Ø 如何做到“先进先出”

Ø 掏式摆放如何改

Ø 如何禁止叠放物品

Ø 板货标示的基本内容

Ø 板货标示的作用有哪些？

Ø 仓库的设计要求

Ø 仓库如何防潮？

Ø 双门制

l 某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求

l 寄售网、库存积压网等

l 处理客户订单变更的正确顺序

l “先进先出”对库位设计的要求

l 货板标识的内容

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