全链思维下的采购成本分析与供应商体系控制
全链思维下的采购成本分析与供应商体系控制详细内容
全链思维下的采购成本分析与供应商体系控制(杭州,12月18-19日)
【培训日期】2020年12月18-19日
【培训地点】杭州
【培训对象】采购总监、供应链总监、采购经理
【课程背景】
在当今浮躁的经济管理体系中,很少有高层真正把采购放在一个核心的功能来管,别说用全链思维来管理供应系统。
随着高速增长的时代结束,大部分公司的供应链已拉开“还债”的大幕。单一供应源越来越多,供应商的成本也与日俱增,交期一拖再拖,质量也是频繁的让步接受,环保的“紧箍咒”愈来愈紧,影响了公司几乎全部的运营。
传统的思维严重横亘在员工和高层之间。招标采购是有毒的解药,询价比价依然为主流;试想,对于SOURCING而言,在这两个采购方式下,哪怕再过100年,你依然不知道你所采购的商品到底价值几何。
公司内部的ERP漏洞百出,无法利用VPN与供应商进行无缝的互动,任何数据:预测、计划、价格结构、交期、质量等数据还是用最传统的方式----邮件进行传递与沟通。
如何让供应商配合,是甲方永恒的话题。
非生产性物料MRO虽然在公司的名不见经传,但金额大的惊人,我们能漠然吗?
如何面对MOQ,只有在这个时候,你才能发现供应航的嚣张。
我们对于成本,永远就是“年降”,其实,这个是简单、原始、粗暴的代名词;你最可能忽略的就是“总成本”。
【课程收益】
1.如何利用全链的思维模式来管理供应链
2.供应商开发的4个渠道与4个动因
3.开发供应商应获取的资料内容及权重比例
4.供应商定位的SWOT分析的逻辑
5.单一供应源的7个类别与9个管理方法
6.供应商质量管理的4个秘籍
7.供应商交期管理的6个方法
8.成本模板的设置—双纬度的方法
9.成本结构拆分的12个要素
10.成本拆分的各种表格和工具方法:比如,像设备清单中的机加工所用的《换刀记录》
11.杜邦财务分析
12.供应商风险管理的体系-5大风险
【课程大纲】
一、全链思维模式下的采购体系的3大管理要领是什么
1.总成本,总成本到底是什么-降本指标的来源
2.采购方式的改变,莫依赖招标和询价比价
3.供应商管理的网络思维,充分利用VPN,如何操作,如何执行全链管理
二、在全链模式下,供应商管理的管理要素有哪些
1.供应商准入与准入时参与的部门
1)供应商开发的4个渠道
2)我们开发供应商时应获取的8个资料,以及权重比例
3)参与的部门有哪些,这些部门的权重配置如何
2.供应商的定位,SWOT的四类分析方法
1)放弃
2)备份
3)控制
4)帮助
5)一些可怕的公司,把所有的供应商放在一起,没有类别可言,但对外却说供应商很难管理
3.单一供应商源的分类—8个类别与9个管理方法
1)被指定的供应商(其中有4种被指定,比如被客户、被技术部门)
2)拒绝使用甲方合同版本
3)100%全部预付货款
4.供应商的交期管理-----6个体系
1)OTD的三个纬度(时间、数量、质量的铁三角)
2)并不是所有的供应商都可以签DDP的合同,MILK RUN也不错
5.供应商的质量管理4要素
1)你知道样品的用途是什么吗
2)SQE在公司到底做什么,SQE中的“S”是什么含义
6.国产化与“伪国产化区别”,前置时间并没有缩短,成本并没有实质上的变化,供应商说谎的勇气到底来源自哪里
三、采购成本分析与成本控制
1.总成本的核心包括哪些:质量成本、交期成本、服务成本等5个内容
2.成本分析人员的专业能力能力建设:外语、工科背景与会计能力
3.采购成本模板的设置----双纬度
1)工艺纬度
2)人工要素:12要素体系
4.成本的数据获取
1)外部数据
2)内部数据(主要是开发供应商时应获取的数据,这极其重要)
① 三张财表
② 税务登记证
③ 专利代码
3)数据的日常积累很重要(数据的敏感程度)
5.成本拆分结果:12个要素
1)人工(直接)
2)加工
3)材料(注意料差)
4)销售费用
5)财务费用
6)技术费用(注意专利)等
四、成本分析的工具与供应商互动的平台建设
1.杜邦分析工具与财务报表阅读
1)财务报表的获取
2)杜邦分析
2.VPN(内容10个)的应用---谈判的利器(不战而屈人之兵)
1)合同范本
2)成本报价分析平台
五、全链下的其它要素对供应体系的威胁
1.财务的帮助
1)汇率
2)税务分析
3)HSCODE
2.技术的威胁最大-坦白说,采购成本应从研发入手
1)技术指定供应商
2)技术变更(ECN&PCN)以及设计失误(背锅的后来是采购)
3)BOM中的非标件过多
3.计划的插单太多,以至于紧急采购浪费太多的无谓的成本
4.质量的让步接收到底谁来承担责任
5.IT对我们供应链的帮助有哪些,效率与价值的体现
六、采购计划的体系建设
1.预测的数据获取和预测数据过滤
2.预测数据如何向生产计划过度
3.生产计划如何转化为采购计划
4.采购计划如何转换为采购订单
1)NCR(non control report)让步接受的威胁
2)OTD(on time delivery)准时交货率的威胁
3)SS(safety stock)安全库存的威胁
七、供应风险管理
1.审计的价值-风控的核心,不是与采购对抗,而是配合
2.供应商财务与债务风险
3.供应商合同执行的瑕疵与配合程度
4.法务的价值
5.电子合同的闭环管理
1)电子合同
2)电子回执
3)电子对账
4)电子结账
6.供应链金融的介入与管理(对成本的帮助在哪里)
7.环保与环评的价值体系
总结:全链的思维对供应链的帮助,KPI在哪里
【讲师介绍】
马晓峰老师,
资历背景
1.HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管
2.管理学专业,从事供应链相关行业20年
授课风格
1.实战,用案例来解释您的困惑,用经验解决问题
2.授课思路清晰,逻辑严密
授课经验
中国中车、常熟捷豹路虎、沈阳宝马、广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺、大陆电子、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳、中交建、 中铁7局、中建7局、GE风电、金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓、三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机、诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业、伊利、山东金锣、可口可乐、好时、不凡帝范梅勒、顺丰、天地华宇、中远海、海丰、DHL、江门维达、广州立白、中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰、海澜、报喜鸟、动力科技、迪卡侬户外、保利协鑫、正泰、力诺、金盘等
【费用及报名】
1、费用:培训费4200元(含培训费、讲义费);如需食宿,会务组可统一安排,费用自理。
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