如何对各种问题进行科学的分析，从而保证决策正确，无疑是企业各级管理者持续关注的问题。然而，在中国传统“模糊文化”的影响下，面对各类重大问题决策时的高失误率，已成为无数企业走向失败的重要因素。
周坤先生从分析我国传统决策思维模式入手，深刻剖析解决问题的常见误区，并结合典型案例，生动而详尽地阐述了一套有效的问题分析工具与决策模型，将使您系统掌握科学的问题分析与决策方法，提高分析质量，减少决策失误。
本书有助于管理者从根本上摆脱“拍脑袋”式的决策方式，建立“集体决策”的管理体系，操作性、实用性较强，对各级管理者有效提高解决问题能力、提升科学决策水平大有帮助。

周坤先生，著名实战派管理专家。北京时代光华咨询有限公司总裁、首席顾问。曾任数家上市公司总裁，北京大学企业管理与文化研究会顾问，原国家经贸委1000家大型企业厂长经理培训班主讲导师、中央党校民企总裁班高级讲师，北大、清华、西安交大等一流学府EMBA班高级讲师，被评为“2004年度十佳最优秀实战型讲师”。
周坤先生近十年来从事企业管理顾问与培训工作，服务的客户包括：摩托罗拉（中国）、诺基亚（中国）、IBM（中国）、杜邦、奥林巴斯、红塔集团、长春一汽、TCL、中兴通讯、创维集团、万科集团、中国人保、中国远洋等100多家国内外著名企业，深受企业界人士的好评。

序言
第一章问题分析与决策概述
一、决策与我们的关系
（一）决策的风险
（二）如何规避决策风险
（三）正确决策的关键
二、中华传统文化与决策思维模式
（一）中华传统文化对决策的影响
（二）传统决策思维模式
三、东、西方决策价值观的差异
（一）中式决策价值观
（二）西式决策价值观
四、决策的模型及分析工具
（一）可使用的模型
（二）需建立的模型
（三）靠个人的模型
五、分析和解决问题的逻辑思维
（一）六问“为什么”——什么是逻辑
（二）数学修女与逻辑修女的故事——有效的逻辑推理
（三）养鱼－鱼池－花园－别墅－家庭－妻儿－身体
——无效的逻辑推理
六、一个有效的问题分析与决策模型

第二章状况评估
案例模拟
状况评估法一、查明具体的难题
（一）列出K公司的难题
（二）澄清难题的方法——做出有效提问
（三）澄清K公司的难题
（四）问题的分解
（五）做出K公司的难题澄清表
二、把握难题的轻重缓急
（一）制定缓急程度的标准
（二）严重性、紧急性和发展性
（三）问题的级别评估
（四）得出评估的结论
（五）问题的变化与解决
三、解决问题的计划与步骤
（一）第一轮问题
（二）进一步提出问题
（三）问题的核对与行动
（四）潜在问题分析
（五）进一步分解与澄清
四、准备采取行动
（一）计划行动的内容和程序
（二）状况分析评估及其作用
（三）为成功决策做出计划
（四）更深入广泛地考虑
（五）计划成功的条件
（六）为计划做出承诺
（七）明智的决策
（八）考虑时间因素
小 结

第三章问题分析
解决问题的困难
解决问题的三大常见误区
走出误区的桥梁：问题分析
走入误区的后果
一、描述问题
（一）确定可能的原因
（二）有效地陈述问题
（三）找到最佳切入点
（四）详细地提出问题
（五）描述具体的问题
二、识别可能的原因
（一）找出问题的不同点
（二）找出与问题相关的变化
（三）列出可能的原因
三、评估可能的原因
（一）分别评估可能的原因
（二）确定最可能的原因
四、确认真正的原因
（一）核对客户投诉日期
（二）试验其他方式
（三）采取反证法
小 结

第四章决策分析
决策分析的作用
决策过程中常见的四种误区
决策误区可能的成因
走出决策误区的方法——决策分析
决策分析的基本程序
决策分析法的运用
一、明确决策的目的
（一）标明决策的层次
（二）决策明示的责任
（三）H公司决策案例模拟
（四）确定决策目标
（五）决策目标的分类
（六）评估愿望要求目标
（七）分类目标的审核
（八）分解目标的作用
二、评估选择方案
（一）选择方案的来源
（二）决策明示的目的
（三）检验决策的基本目的
（四）目标清单是选择方案的源泉
（五）选择方案的综合改进
（六）选择方案的筛选
（七）用愿望要求目标比较选择方案
（八）计算分值
（九）总分的意义
三、评估风险
（一）分析备选方案预测风险
（二）评估风险威胁
四、做出决策
小结

第五章潜在问题分析
潜在问题分析的意义
通过分析改进计划
问题的因果关系原则
一、识别潜在问题
（一）陈述行动目的
（二）制定行动计划
（三）列出潜在问题
（四）评估计划实施的威胁
（五）哪些问题需要进一步考虑
二、找出可能的原因
（一）有的放矢
（二）考虑可能的原因
三、采取预防措施
（一）针对可能的原因
（二）预防可能的事件发生
四、计划应急措施
（一）预防措施失败的原因
（二）应急措施的作用
（三）何时不用应急措施
（四）制定多少应急措施适宜
（五）为应急措施设定预警信号
小 结

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