组织流程再造的X效应

 作者:叶敦明    22

八年前看《企业X再造》,发现其思想内容有些超前,感觉虽很好,但却找不到行动措施。八年来,国内不少优秀企业都历经了业务流程的基本建设和调整阶段,具备了相当的战略管理能力,此时再谈X再造,不仅有着现实需要的必然性,而且我们的企业也有了挑战这一高难度动作的可能性基础了。

组织流程是信息流、资金流和商务流的价值传递过程,是决定一个企业运作效率和赢利能力的核心。而组织流程再造的基础目标,在于大规模消减组织内部的成本、提高质量和生产效率,而企业内部绩效的整体改善则是较高的目标设定。同时,我们还要注意到,企业流程的再造,必须超越企业内部利益,把触角进一步伸向企业所有的利益相关者,企业股东之外的管理者、员工、供应商和合作伙伴都应该纳入到了流程构成的利益链中。

有利必有弊,流程再造的利益巨大,但风险也不小。特别是当企业的既有模式还处在效益不错的状况时,要说服高层管理者、部门负责人去主动“破坏”成熟的业务运作流程,是一项异常艰巨的挑战。组织流程再造究竟可以带来多大利益?现在是改造的的最佳时机吗?要回答这些问题,就必须对三个领域进行深入的观察和思考。

第一,清晰地描述企业现有业务流程。企业的业务流程通常可以划分为三种类型:独立完成的、与其他组织协同的、依靠其他组织的。这个看似简单的工作,实际上却让很多管理者头疼不已,熟视无睹是老毛病,长期因循守旧、小修小改,导致业务流程散乱、复杂,短时间内难以条理地加以描述。

第二,客户至上的运营原则。依据客户的价值需求提供不同的营销策略组合,是市场竞争和客户服务的要则,也是绩效自检和突破的基本参照物。能--否为目标客户创造出更多的、更新的价值,是公司发展和竞争优势的成败之地。从客户角度看,至少有定制、革新、定价、质量、服务、速度和多样性等七种价值需求,如何提供客户满意、公司盈利的有效组合是关键。

第三,利益相关者的共同参与。企业组织流程再造的参与方分为内部和外部两种,在初级层面上,企业可以独自完成业务流程的重新规划。进入到高级层面后,参与者就扩展到客户和供应商的上下游链条。而在顶级层面上,企业则要协同好客户、供应商和合作伙伴的三者关系。参与者越多,就意味着业务流程的透明化程度就越高,流程再造的幅度和协调管理的难度也就越大。

组织流程再造的原始动力来自客户新需求方式的拉动,它激活了上下游合作企业的流程合作意愿,将产品、服务和信息通过这条紧密连接的传送带源源不断地输送给客户,而且这条传送带的节奏也要被主导企业牢牢掌控着。客户需求的巨大变化,往往是组织内部和关联企业流程再造的根本性需求和动力。

一个新的业务流程代表着新战略的诞生,以更有竞争力的价格提供附加值更高的产品和服务,则是检验再造流程有效性的基本依据。天堑通途管理咨询认为,工业企业的卓越流程再造,必须具备这六个特征:共同参与,积极影响;以小的资源消耗,为客户创造更多价值;提升价值链成员的整体绩效水平;活用信息技术;缩减低效益服务,让客户和员工学会“自我服务”;紧抓绩效和品质的反馈信息。

组织流程再造,也是企业价值观的洗心革面,目标就在于为客户创造更多的价值,同时创造一个开放的、没有藩篱阻隔的全新创意空间。一条紧凑的价值链,让一个个客户、上下游合作伙伴以及更大范围内的利益方团结起来,肩并肩手拉手,分享流程再造的挑战与收益。

叶敦明
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