老板不要做“放火犯”

 作者:宋新宇    192

   一个江苏客户经过八九年打拼,在飞机照明配件领域成为了中国的行业老大。老板踌躇满志,开始布局飞机其它配件领域。他同时发现其它交通运输工具也有类似的需求,他们又有很好的技术积累,就决定成立一个新部门做这个业务。一次国外考察让他发现他的产品在国际市场上也很有竞争力,产品生产成本仅仅是国外的 1/3,所以他迫不及待从外企挖了一个能力很强的项目经理,开始了公司的国际业务。他发现要做好这些业务,公司原有的骨干已经力不从心了,所以决定招聘大批职业经理人。这个老总告诉我,三年后要把企业从 9000 万做到 5 个亿,并争取在中小板上市。

三年后我再次见到这个老板,发现他精神大不如从前。我问他公司的发展状况,他告诉我公司没有像他想象的那样发展。这三年下来,公司的营业额不但没有增长,还有 20% 左右的下降。他为了发展新业务从外面陆续挖了五个高级人才并给他们高薪,但这些人都没有在公司待够一年。唯一没有离开的一个人是因为来公司不到半年,但估计他也待不长。最让这个老板痛苦的是跟随自己打天下的八个骨干,也陆续离开了公司,有三个人甚至合伙开了一个公司和他竞争。新业务里唯一的一个亮点是和国外客户的合作,但这个事情是他自己亲自操办,因此占用了他大量的时间。

老板给我抱怨说,他这几年几乎都在救火,“不是业务上的火,就是员工上的火,不是客户的火,就是管理的火。但似乎是火越救越大, 公司的实力也没有随着时间增长”。员工则抱怨老板的主意太多,一会儿一变,让他们无法踏实工作,只能跟着老板的指挥棒不断调整自己的工作,却极其没有效率。

很多中小企业老板的状态和遇到的问题可能不像这个例子这么极端, 但我相信有一点是共同的,那就是不少企业的老板都处于救火的状态。本期《老板顾问》、《易友管理版》和《易友员工版》也因此把“救火”当做共同的主题,敬请您关注。

为什么会发生这样的事情?我们大都会从外部找原因:例如叹息这几年市场不景气,例如抱怨老员工跟不上,例如愤慨职业经理人没有道德底线等。但我相信问题主要出在自己身上,老板以为自己在救火,其实是公司里真正的“放火犯”。我们的贪婪,我们对战略的无知和误知,让我们迫不及待地做很多不应该做的事情,最后引火烧身!

《易友》卷首语我的标题是“管理者如何避免持续“救火”?”我给了管理者 5 个建议,分别是学会授权,学会时间管理,学会梳理,学会防患于未然,学会管理上级。这5个建议的前4个,我相信对老板同样适用,而第五个建议中下级要管理的上级,通常就是我们这些老板。在这里,我也给老板朋友另外提出 3 个忠告,让你避免陷入天天救火的困境:

1. 定好公司的战略,那就是做什么,不做什么。尤其是不做什么,做减法。只有这样,你才不会沦落为公司的“放火犯”,才不会“引火烧身”。这是所有问题中最大的问题!

2.如果我们自己管理不好自己,那就给自己设定一个管理自己的制,例如成立一个管理自己的董事会,每年定期和公司的高层开一到两次战略研讨会统一思想,或者加入一个组织寻求外部帮助。

3.学会放权,学会放下,学会不越俎代庖。放权让下面的骨干做,短期肯定会付出一定代价。但只有放权和放下小事情,老板才有时间管真正该管的大事情,那就是公司的战略,公司的业务模式,公司的组织,公司的人才战略、制度及文化。

尊敬的老板朋友,我相信老板的一个关键任务就是抓住机会,发起改变,“煽风点火”。但我们一定要有能力“控制火势”,不要让自己放的火烧焦了我们的管理者,不要让自己放的火烧焦了我们自己,不要让自己放的火烧毁我们的公司。总而言之,不要让自己成了公司的“放火犯”。

宋新宇
 老板

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