外协采购物流流程
外协采购物流流程 2．1 外协采购物流的含义 随着市场的发展，零部件制造与元器件生产渐趋专业化、规模化，以元器件为产品的 企业经过资本积累和兼并，生产能力迅速提高，其产品不再是某种、几种，而是成千上 万，品种繁多，规格齐全，以零部件为产品的企业则日趋特约化，即专门为某家或几家 以元器件为产品的企业制造相关产品的零部件。在以零、部件作产品的企业为供方与以 元器件作产品的企业为需方的协作过程中，以零部件为产品的企业成为以元器件为产品 的企业的外协厂家，其提供的零、部件称为外协件。 外协采购物流是建立于合作基础上的一种采购方法，这将导致供应链管理和协同物流 管理，因为这种采购管理在实现组织效率的前提下实现，它从企业内部的部门开始，接 着加强部门间协作效率，然后改善与供应商合作绩效，最后延伸到整个供应链。正是协 作采购的行为所推动，致使在采购管理中有两个方面异常重要：一是供应商的选择。随 着企业互惠职能的不断扩大，供应伙伴能起多大的作用关键在于如何选择供应链伙伴， 倾斜的供应链将成为一种竞争优势。二是供应双方贡献的确立。供应链成员将继续彼此 依赖，共同分享更多的资源，以降低资源的重复建设，实现最大的价值贡献。例如，合 作伙伴都将参与制定合作计划的过程，占主导地位的供应伙伴在设计方案和开发产品阶 段的影响将越来越大。只有做到了以上两点，才能建立合作伙伴关系和实现真正的供应 商整合。在我们高度认识到采购供应体系中合作伙伴关系建立的重要性的同时，还应该 意识到这种协调性的供应关系也并不是针对所有企业供应商，由于各供应商自身核心能 力的差异以及产品市场的特征所决定，不可能所有的供应商都能对下游企业提供强大的 战略支撑。因此，与供应商的合作与强制管理应该是并存的，即有些供应商与企业的关 系是合作型，而有些则需要企业以强硬的谈判力和市场地位尽可能使采购的经济利益向 自身方向转移。 外协采购物流包含在供应链纵向联盟中，所谓供应链纵向联盟（supply chain alliance ,SCA）也就是指供应商-制造商(Supplier- Manufacturer)联盟,或者称为卖主/供应商买主(Vendor/Supplier- Buyer)联盟、供应商关系(Supplier Partnership)等。供应链纵向联盟可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共 享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下,形成于供应链中为了特定的 目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低库存水平，增 强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞 争优势,以实现供应链节点财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和 提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。 实施供应链合作关系就意味着新产品与技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机 会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格， 而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。 2．2 外协采购物流的重要意义 速度是企业赢得竞争的关键所在。供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通 过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠 缩短采购时间、内向(Inbound)运输时间、外向(Outbound)运输时间和设计制造时间(制 造商与供应商共同参与)，显然加强供应链合作关系运作的意义重大。 阅读助手 有资料显示，80年代,日本汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节 省了近600美元，在极大增加了日本汽车公司利润的同时，也极大增强了日本汽车的国际 市场竞争力。 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性，本田公司每辆车80%的成本都用 于从外部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买额达60亿美元，也就是说，公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%，他们认为:供应商的状况如何对本田公司的 赢利至关重要，好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务，因此必须与供应 商建立长期合作伙伴关系。 本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目。首先，本田公司与供应商 的关系是一种“永久关系”。一旦与某家供应商签约，就希望这种关系能够保持25年至50 年。其次，本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式，转而采用一种新的方式，他们的 信条是“我如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力?” 在充分了解供应商制作零部件的成本（包括所有业务支出和利润）的基础上，本田公 司的采购人员为所购货物制定出成本表单，然后据这些表单定出“目标价格”告诉供应商 。如果有供应商收到目标价格后，对本田公司的采购人员说:“你们真是疯了”,本田公司 马上就会派出工程师到供应商的公司去，检查供应商的生产流程，找出导致供应商价格 过高的原因。本田公司不仅在采购价格方面节省不菲，并且，通过同供应商的长期合作 ，本田公司也极大缩减了新产品的开发成本和时间。各供应商为本田公司提供了许多关 于如何改进质量，更有效利用零部件的建议，本田公司对所有建议进行分析和测试，然 后采纳最好的建议。 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系,还可以达到以下目标: ⑴ 对于制造商/买主，可以降低成本(降低合同成本)，实现数量折扣、稳定而有竞争力的价 格，提高产品质量和降低库存水平，提高面向工艺的企业规划、产品设计水平和对产品 变化的反应速度，强化数据信息的获取和管理控制。另外可补充技术能力的不足，生产 厂缺少用来生产某种产品或零部件的技术和设备，因此利用外协来补充，有以下原因： 首先从制造厂的生产量来看，为了取得该项产品的技术和设备，需要巨额的资金，而筹 措该项资金或者有困难，或者即使能够筹到所需要的资金，但根据需求预测来估计，投 资的危险也很大，或是开工率低，很不经济。其次该项技术对本长来说，只不过是生产 工序的一部分，并非本厂生产技术的主导工序。因而，引进和持续利用该项技术都有困 难，很不经济。最后其他厂商拥有高度的技术，无论在产品质量或成本方面，外协都比 本厂有利。 ⑵ 对于供应商/卖主，可以保证有稳定的市场需求，对用户需求更好地了解，提高运作质量 ，提高零部件生产质量，降低生产成本，提高对买主交货期改变的反应速度和柔性，获 得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润。 ⑶ 对于双方，则可以改善相互之间的交流。与供应商建立外协伙伴关系将演化为采购管理 中重要的管理职能。该职能最重要的一点将是对供应商进行关系管理，以确保企业能同 联盟或伙伴进行有效的信息沟通和利益共享，合作进行有利于联盟成员的持续性发展规 划。 2．3 外协采购伙伴的综合评价、选择的步骤 企业的产品需要是多样的，企业应根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应 商网络，致力于和供应商建立战略伙伴关系。在现实采购决策中,企业往往既实施采购方 横向联盟，也实施供应链纵向联盟，这种混合联盟采购策略更多地被大型企业采用。 合作方案及外协采购伙伴的综合选择可以归结为以下几个步骤:(1)分析市场竞争环境 (需求,必要性)；(2)确定联盟策略，即选择横向联盟、纵向联盟还是混合联盟；(3)确立 外协采购伙伴选择目标；(4)制定外协采购伙伴评价标准；(5)成立评价小组；(6)外协采 购伙伴参与；(7)评价外协采购伙伴。若评价合格，则实施相应的联盟策略；若评价不合 格，则返回(3)重新确立伙伴选择目标。(8)实施相应的联盟策略后，若效果良好，表明 联盟策略成功；若效果不佳，则结合市场情况返回(1)重复上述步骤。 企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的(企业可自行 决定先后和开始时间)。并且每个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。 2．4 外协采购物流的管理 2．4．1 深入摸排 首先应统一企业各级主管人员的认识。要把引进竞争机制公平选定外协户与维护社会 主义市场经济秩序、提高企业竞争能力、促进企业持续发展紧密联系起来。 在统一引进竞争机制认识的基础上，组织专门机构，由技术、质量、工艺、财务等专 业人员参加，按外协件类别对众多的外协厂家进行摸底和排队。 ⑴ 摸排外协产品质量、价格。通过查阅各类外协产品生产厂家历年来的产品检验记录档案 ，排出各类外协厂家在产品制造过程中所选用的制造材料质量、技术参数、工艺水平的 优劣次序。并按同等质量条件，比较各外协厂家的产品价格，排出高低次序。 ⑵ 摸排外协厂家的生产能力。通过实地考察，掌握各外协厂家的固定资产、资金、设备、 人员及其素质、上年度经营额等情况，排出生产能力的高低。 ⑶ 摸排外协厂家的技术力量。摸排外协厂家的设备外，应查验相应的技术人员及其人事档 案，看其是否符合规定的要求并排出强弱的次序。 ⑷ 摸清制造材料市场价格。核定外协件价格应先摸准外协制造材料的价格。按外协件设计 图纸的材料要求，深入市场调查以掌握制造材料的价格动态。 ⑸ 摸准外协产品的真实成本。由技术、质量、工艺、财务等人员组成的专门机构，来选择 产品质量、生产能力、技术力量最佳的外协厂家，进入外协制造现场，分工负责记录并 计算料、工、费的实际消耗情况，并以此来测算外协产品的真实成本。 2．4．2 组织投标 要引入竞争机制，公平地选定外协伙伴。在对外协产品的真实制造成本以及对外协厂 家的产品质量、生产能力、技术力量等情况已经心中有数的前提下，应以投标的形式选 定外协户。 ⑴ 作好广泛的宣传发动工作 一要讲清以竞争的方法选定外协户是市场经济的客观要求；二要表明需方企业对引进 竞争机制的决心；三是要发布投标工作计划和操作细则。宣传发动的形式，可召开外协 户座谈会，也可印发书面资料。 ⑵ 明确评标依据 评标是需方对供方所投标函进行评定的行为。作为供方的外协户根据需方企业的采购 要约和组成价格的制造材料成本、工资、模具推销费、动力费、特定工艺费、工艺损耗 及其他费用、税金、利润等因素，计算并填写标函，密封递交需方企业。为合理评定标 函是否中标，应事先明确中标的依据。一般拟采取在按设计要求的前提下，以其所报价 位高低为主要依据，适当参考生产能力和技术力量因素的办法，选定中标单位。也可根 据由技术、质量、工艺、财务等专业人员组成的专门机构在制造现场测定的实际制造成 本，确定标底，选定与标底差距最近者为中标单位。 ⑶ 保持竞争的延续性 为保证外协产品的质量和供货时限，防止个别外协户先承诺低价位以取得中标权，然 后降低制造材料标准牟取利润，或借口亏损不按时限供货以要挟提价等可能发生的现象 ，宜对同一外协产品选定三家左右的外协户，分别确定供货比例。从而使需方企业在保 持外协户竞争延续性的过程中，确保外协产品的质量和采购计划的有序执行。 ⑷ 公平决标 决标是决定中标人的行为。投标人将密封的标函递交需方后，由需方组织开标、评标 和决标。公平选定的某种外协件数家中标单位应根据其标函报价的高低，按既定的计算 办法，分别确定其供货比例。 ⑸ 签订合同 签订合同是需方和供方根据供方在标函中的承诺进行确认并签订书面约定的行为。双 方应在合同中明确外协件名称、数量、质量、价格和结算办法、交货期限、验收方法、 违约责任等项内容，作为履行各自权利义务的依据。 2．4．3 动态管理 经投标选定的外协户，其外协户产品的价格，不是一次确定永久管用。而应实行随外 协产品制造材料价格的变化而变化的动态管理。材料成本是外协产品价格的主要组成部 分，制造材料价格发生变化时，外协产品的价格应作相应的调整。因此需方企业应指定 专人负责外协制造材料价格信息的市场调查，并建立制造材料价格档案，及时提供外协 产品价格调整的依据。为便于操作，应确定不同材料的不同调整周期和实施调整的价格 升降幅度极限。即在一定周期内某种材料的价格升降幅度（按调整周期内各次市场调查 的平均值计）达到一定极限时，应对其所制造的外协产品价格作相应的调整。实践证明 ，只有实施价格的动态管理，才能保持价值和价格的相对平衡，进而巩固由竞争产生的 外协户与需方企业的协作关系。 2．4．4 加强外协件的质量控制 由于外协件大多是非标产品和部件，对其质量进行控制设计的方面很多，因此对外协 件质量的控制是保证产品质量的关键环节。从采购过程和ISO9000标准的要求可以分析出 质量控制的几个关键点如图9- 1所示：控制住了这些关键点，外协件的质量就可以保证。为了控制住这些关键点，企业 应制定出...
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